В настоящее время существуют две базовые концепции разработки ИСУ предприятия, кардинально различающиеся способом рассмотрения объекта автоматизации. Если первая из них рассматривает предприятие с точки зрения его функций, то вторая – ориентирована на бизнес-процессы предприятия [6].
В основе концепции автоматизации функций предприятия лежит принцип разделения труда, который способствовал успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет.
Принцип разделения труда – это принцип декомпозиции деятельности компании на простые и наилучшим образом решаемые задачи с последующим их объединением с помощью специальных процедур для достижения конечного результата.
К примерам удачного применения принципа разделения труда можно отнести организованный на заводе по производству автомобилей конвейер Генри Форда, достигшего в сфере управления предприятием и конкурентной борьбы значительных успехов, о чем свидетельствует популярность и относительная стабильность марки «Ford». Система организации труда по Форду базируется на следующих основных принципах [7, 8]:
Ø модель производства выгодна только тогда, когда она может быть легко декомпозирована на отдельные операции;
Ø правильно поставленный процесс характеризуется ритмичностью, причем быстрая работа может быть так же невыгодна, как и медленная;
Ø самый экономичный вид производства состоит в том, что отдельные части сложного изделия будут производиться там, где они могут быть наилучшим образом обработаны;
Ø повышение производительности труда и качества продукции должно основываться на применении новейших научно-технических достижений, в том числе за счет использования машин, заменяющих тяжелый, ручной труд.
Среди показателей производительности, улучшенных благодаря использованию перечисленных принципов, можно выделить точность изготовления деталей автомобилей, достигшую одной десятитысячной дюйма; производительность – шесть готовых автомобилей в минуту, снижение стоимости автомобилей с 950 долларов до 355 за десять лет [8].
Принцип разделения труда исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется наличием продукции. В этих условиях наилучшими с точки зрения эффективности бизнеса оказываются иерархическая структура компаний, организованная по функциональному признаку, и управление, построенное на административно-командных принципах.
При автоматизации иерархии функций предприятия, как правило, возникают следующие проблемы: 1) «бесполезность»; 2) проблема синхронизации связанных функций.
Проблема «бесполезности» заключается в том, что проектирование ИСУ часто приводит к примитивной автоматизации (по сути - "механизации") существующих производственных действий работников, которые хотя и оптимизированы в отдельности, но в целом не способствуют эффективному ведению бизнеса [9]. Вторая проблема возникает тогда, когда разработчики ИСУ упускают из виду необходимость синхронизации связанных функций, что приводит к недопустимым задержкам информационных потоков в системе.
Концепция автоматизации бизнес-процессов впервые была изложена в начале 90-х гг. прошлого столетия в трудах профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Майкла Хаммера, который в это время занимался разработкой основных положений «реинжиниринга» бизнес-процессов. Предтечей этой концепции стало бурное развитие ИТ, приведшее к реальным качественным изменениям во внешних и внутренних условиях деятельности предприятий. Глобализация бизнеса, обострение конкуренции, рост требований потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления; уменьшение времени жизни товара или услуги, значительный рост сложности новых продуктов; бесполезность увеличения роста управленческого персонала и вместе с тем повышение возможностей отдельного работника, обладающего полным набором средств ИТ, – все это лишь часть описанных изменений [10].
Сутью ответа на актуальные потребности бизнеса стали принципы реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов (BPR – business process reengineering) в целях улучшения таких критически важных показателей, как стоимость, качество, скорость и другие. Термин «реинжиниринг бизнеса» Хаммер буквально расшифровывает как «создание компании заново» [11].
Бизнес-процессы – это последовательности взаимозависимых операций, использующие ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга.
Целями BPR являются:
1) существенное снижение затрат времени на выполнение операций;
2) существенное снижение числа работников, требующихся для выполнения функций;
3) работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
4) работа с клиентом в режиме 24 часа 365 дней в году;
5) опора на рост мобильности персонала;
6) направленность работы на будущие потребности клиента;
7) ускоренное продвижение новых технологий;
8) движение в информационное общество.
К основным принципам BPR относятся:
1) реконструкция работ не автоматизацией, а упрощением или удалением;
2) использование компьютеров не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов.
Среди основных приемов реинжиниринга бизнес-процессов следует отметить следующие мероприятия.
1. Горизонтальное сжатие процесса, т.е. объединение нескольких рабочих операций. Рабочие процедуры или задания, выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь интегрируются в одну. При этом если не удается привести всё к одной работе, то создается специальная команда, отвечающая за данный процесс. Потери здесь значительно меньше, чем при традиционной распределенной организации работ. По проводящимся оценкам горизонтальное сжатие процесса ускоряет его выполнение примерно в 10 раз.
2. Вертикальное сжатие процесса, которое происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в ходе реинжиниринга компании, т.е. в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был бы обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, предполагалось, что исполнители не имеют возможностей, необходимых для принятия решений. С учетом современных тенденций, характеризующихся отказом от массового производства и повышением требований к уровню образования, реинжиниринг отвергает эти предположения. При этом повышение полномочий и роли каждого сотрудника в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Распараллеливание процессов там, где это возможно. В отличие от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного функциональному подходу, в результате реинжиниринга стадии процесса следуют в естественном порядке.
4. Учет различных исключений и частных случаев, свойственный традиционным процессам, обычно оказывается довольно сложным. Вместо этого новые процессы могут иметь различные версии исполнения, зависящие от конкретной ситуации. Они являются ясными и простыми, а каждый из них ориентирован только на одну ситуацию.
5. Выполнение работы именно в том месте, где это целесообразно. Так, в традиционных компаниях работа организуется по функциональным подразделениям. Например, если конструкторскому отделу потребуется новый карандаш, то отдел обратится с заявкой в отдел заказов, который затем находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам, что достаточно медленно и расточительно. Более рациональной будет такая организация данного бизнес-процесса, при которой отделы сами заказывают дешевые товары. Таким образом, реинжиниринг распределяет работу независимо от границ подразделений, устраняя при этом излишнюю интеграцию, что обусловливает повышение эффективности процесса в целом.
6. Направленность на уменьшение количества проверок и управляющих воздействий. Сами по себе проверки и управляющие воздействия не производят материальных ценностей, поэтому одной из задач реинжиниринга является сокращение их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы содержат большое количество операций контроля за соблюдением исполнителями предписанных правил, стоимость проведения которых может превзойти стоимость заказа требуемого продукта. На современном этапе с помощью метода реинжиниринга предлагается вместо проверки каждого из выполняемых заданий агрегировать эти задания и осуществлять проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что позволяет заметно сократить время и стоимость процессов.
7. Минимизация количества согласований. Согласования относятся к виду работ, непосредственно не производящих материальных ценностей для заказчика. Еще одной задачей реинжиниринга является минимизация количества согласований путем сокращения внешних контактов. Здесь, как и в п.5, говорится о стирании границ между функциональными подразделениями.
8. Обеспечение единой точки контакта с помощью механизма "уполномоченного менеджера", применяемого в тех случаях, когда шаги процесса либо очень сложны, либо настолько распределены, что их не удается объединить средствами небольшой группы. При этом "уполномоченный" менеджер исполняет роль посредника между сложным процессом и заказчиком, т.е. ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за целый процесс. Для того чтобы сыграть роль "уполномоченного менеджера", он должен обладать способностями отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, при этом имея доступ ко всем используемым информационным системам, а также ко всем исполнителям.
9. Совмещение централизованного и децентрализованного подходов. Технологии, используемые в настоящее время, позволяют современным компаниям функционировать полностью автономно на уровне подразделений с сохранением права доступа к централизованным данным. В преимуществе объединения централизованного и децентрализованного подходов можно убедиться на примере работы современных банков, когда при работе с крупными корпорациями большинство банков через различные подразделения осуществляет с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения.
Можно привести конкретные примеры упрощения процессов. Так, целью службы оплаты поставок в компании «Ford» в начале 80-х годов прошлого столетия было сократить число работающих с 500 человек до 400. В то же самое время в компании «Mazda» с аналогичной работой справлялось 5 человек. Был принят к рассмотрению тот факт, что у Форда общие размеры производства были больше. Тем не менее после всех расчетов получалось, что количество работников в службе по оплате поставок должно быть в пять раз меньше. К тому же, имея такое избыточное число работников, служба еще и допускала множество ошибок в оформлении документов.
В результате был начат переход на новый бизнес-процесс, в котором были реализованы следующие изменения:
Ø работникам службы заказа товаров была предоставлена связь с компьютерной базой для выбора лучшего поставщика и проведения фиксации отправки ему поручения на покупку;
Ø поставщики стали доставлять товар без проведения предоплаты;
Ø проводилась фиксация в общей базе данных сообщения о получении товара;
Ø была ликвидирована такая форма документа, как счет на оплату.
В результате договоренности с поставщиками оплата производилась после получения товара, для чего (с учетом использования компьютерной поддержки) требовалось значительно меньшее число персонала.
После произведенных изменений количество работников службы оплаты поставок было сокращено на 75%, при этом, что существенно, точность действий была улучшена. Параллельно использовалась компьютеризация сопутствующей деятельности, которая дала возможность использовать в процессе выполнения заказа только три информационных элемента (обозначения поставщика и товара, характеристика количества) вместо четырнадцати.
Многократное сокращение времени и персонала в страховой компании MBL Insurance было достигнуто за счет обеспечения работников компании мощными персональными станциями (на базе ПК) с установленными на них экспертными системами и связью с автоматизированной системой на головном компьютере. До проведения реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось 19 сотрудниками пяти разных отделов за 30 шагов, для чего требовалось от 5 до 25 дней. В итоге перепроектирования процесса реальное время сократилось до интервала 2-5 дней, было сокращено 100 "штаб-квартирных" ставок, а "менеджеры клиентов" смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем ранее [11].
Таким образом, в результате применения правильного реинжиниринга устраняется проблема «бесполезности», свойственная концепции автоматизации иерархии функций предприятия. Что касается синхронизации связанных операций, то при выборе концепции автоматизации бизнес-процессов разработчики изначально вынуждены учитывать эту проблему и искать универсальные пути ее решения. Так, например, одно из возможных решений, описанное в работах [12, 13], заключается в выделении в составе ИСУ подсистемы управления информационными потоками, так называемого ядра системы, к функциям которого относятся конструирование бизнес-процессов и синхронизация выполнения операций. Вместе с тем большинство отечественных предприятий все еще характеризуется жесткой иерархической организационной структурой, изменение которой сопряжено с большими трудностями. Поэтому к выбору технических приемов концепции автоматизации бизнес-процессов следует подходить осторожно, с учетом специфики конкретного предприятия. В то же время в контур управления предприятием необходимо включать не только вновь разработанные, но и «унаследованные», востребованные информационные подсистемы. Для этого требуется разработка средств интеграции неоднородных и распределенных программных решений.
