Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.
К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования.
• Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководи гелей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управ ления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес- процессов, которые отвечают за выработку и реализацию реше ний по реинжинирингу бизнес-процессов.
• Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания пе репроектируемых бизнес-процессов.
*- Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руково-;нчых команд. Включение сторонних консультантоз всостав групп ^инжиниринга на равных правах с работниками предприятия.
* 'Л-Адисшшлинарный характер состава участников групп реин- -чиниринга, включающих представителей всех взаимодействую щих в бизнес-процессе подразделений.
* Полное или существенное отвлечение участников групп реинжи ниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес- процессов.
* Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и вне- лрением сформулированного проекта.
* выбор и следование методологии осуществления проекта. Коор динация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес- нроцессам на уровне методологических центров.
* Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ре сурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обос нования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со сто роны управляющего комитета.
В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов [167] пред-;-является в виде схемы (рис.4).
Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на редприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы-зоднение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет - это кон-!рольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.
Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) руководство проектом:
* определяет область реорганизуемых бизнес-процессов;
* увязывает цели РБП со стратегическими целями;
* выделяет ресурсы на РБП; « назначает лидера проекта;
* интегрирует проект РБП с программой развития предприятия;
* информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых преобразованиях;
Лидер проекта - это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.
Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.
В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП я соответствии с требованиями управляющего комитета:
• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжини ринга, способность принимать решения в любой момент времени;
• получение и распределение ресурсов;
• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;
• управление взаимодействием с внутренними и внешними креди торами;
• управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.
Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:
•* проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);
• проведению координационных совещаний по ходу реинжинирин га бизнес-процессов;
• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях плани рования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес- процессов.
Владельцы бизнес-процессов - это будущие администраторы яроцессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов на-шачаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).
Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.
Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.
Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры - работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры - работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.
В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).
Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.
На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков информационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.
На стадии внедрения команда Р6П выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.
Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.
Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-ггроцессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.
Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.
Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.
Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.
Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:
• точность понимания задачи руководством предприятия и кон троль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его за вершения;
• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творче ского характера труда персонала;
• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП;
научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.
-