Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования

Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (см. рис. 1.1).

Требование Интерфейс Требование

Бизнес-процесс

(Исходный материал)

Владелец процесса

Рис. 1.Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования

В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполни­тель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью плана-графика

На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заме­нена на схему «1 владелец процесса - N владельцев ресурсов». Кли­ент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдель­ных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превра­щаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов.

Владелец процесса (ИНТЕРФЕЙС - план-график)

			1	F
Функция 1		Функция 2

Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс N

Владельцы ресурсов

Рис. 2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика

Использование планов-графиков, устанавливающих четкие вре­менные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и кор-4>ектировки единых регламентирующих плановых документов.

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной органи­зационной формой становится матричная структура, которая разде­ляет структурные подразделения на основные (процессные) и обес­печивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обя­зательность договорных отношений.

Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредствен­ному руководителю ресурсного подразделения, который предостав­ляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане под­чиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.

Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных под­разделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговремен­ном плане - на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри органи­зации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и са­моокупаемости потенциально способствует повышению эффектив­ности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функцио­нирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным под­разделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функ­ционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельно­сти подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предпри­ятия на принципах процессного управления в результате его внедре­ния могут произойти усложнение организационной структуры пред­приятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно про­вести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.

Решение задачи эффективного выделения бизнес-процессов в рамках цепочек создания добавленной стоимости определяет орга­низацию планирования и координации работ, распределение мате­риальных и финансовых ресурсов, в конечном счете, достижение стратегических целей предприятия.

4. Анализ подходов к управлению на основе концепции процессного управления

Концепция управления бизнес-процессами в различной степени реализована в следующих подходах:

• MRP (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресурсов
производства;

• TQM (Tdal Cuafty Management) - всеобщее управление качеством;

• BPR (Business Process Reingeneering) - реинжиниринг бизнес-
процессов.

Проанализируем перечисленные подходы более подробно.

Системы планирования ресурсов

Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, кото­рая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society - Амери­канское общество управления производством и запасами) [18].

Сущность применения систем планирования ресурсов заключа­ется в оптимизации использования ресурсов для выполнения целе­вой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие струк­турные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролиру­ются, координируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.

Планирование деятельности предприятия выполняется на не­скольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов ус­луг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых воз­можностей. Горизонт планирования объемов производства продук­ции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зави­сит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет.

На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира ,г1я организации финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, в частности для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, еже­годно корректируются или по мере необходимости в связи с измене­нием конъюнктуры рынка пересматриваются.

В современных системах планирования ресурсов для целей ана­лиза эффективности бизнес-процессов имеются специальные под­системы контроллинга или управленческого учета, в которых преду­смотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответ­ственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу иденти­фикации эффективных путей развития предприятия.

На уровне составления производственной программы происхо­дит детализация плана по конкретным сегментам рынка и периодам времени. При составлении учитываются имеющиеся мощности ка­налов дистрибуции, производственные мощности, финансовые ре­сурсы. Производственная программа является основанием для фи­нансового планирования (бюджетирования) всех взаимодействую­щих бизнес-процессов: сбыта, производства, закупок материалов и оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная программа и соответствующий ей бюджет утверждаются на совете директоров предприятия и готовятся совместно планово-экономи­ческим и финансовым управлениями.

На уровне составления графика выпуска продукции (MPS - Mas­ter Production Scheduling) осуществляется детализация плана по кон­кретным видам продукции и периодам времени (например, меся­цам), который имеет статус производственного задания, обязатель­ного для выполнения. На основе графика выпуска продукции осуще­ствляется определение потребности в материалах (MRP - Material requirement planning), в производственных мощностях (CRP - Capa­city requirement planning) и персонале (PRP - Personal requirement planning) с учетом имеющихся запасов и ресурсов. При недостаточ­ности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор, пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономическим отделом.

На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемо­го в пределах от одного до нескольких дней (период планирования, как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии из­делий), происходит синхронизация множества одновременно вы­полняемых процессов путем определения порядка запуска изде­лий/партий в производство и передачи на следующие операции. Оперативно-календарные графики составляют ответственные функ­циональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок, исходя из запланированных на предыдущем шаге производственных заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов.

На практике составленные оперативно-календарные планы редко выдерживаются со стопроцентной точностью, в лучшем случае про­цент выполнения плана составляет 80-90% [53J. Объясняется это тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних показателей функционирования как внешней среды, так и внутрен­них подразделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры.

Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко дела­ется, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может при­вести к общей неэффективности, например, закупка дешевого нека­чественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предпри­ятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как прави­ло, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроиз­водственные затраты.

Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки:

• ориентация в большей степени на оптимизацию использования
ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недоста­
точное внимание к качеству выполнения процессов для конкрет­
ных заказов (потребителей);

• высокие затраты на производство, связанные с необходимостью ре­
зервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недос­
таточной координации взаимодействия исполнителей процессов.

Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляет­ся фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей потребителей.