Факторы, тормозящие внедрение ИМК

(в % к числу респондентов)

Результаты опроса показывают, что наибольшее количество предприятий считают, что отсутствие квалифицированных специалистов по маркетинговым коммуникациям является основным препятствием. Следующими по степени значительности причинами является отсутствие знаний о маркетинге и психологические барьеры поколений (75%, 83,3%) – старшее поколение, находящееся на руководящих постах, не очень охотно приходит к использованию новых технологий. Эти два момента можно назвать самыми распространенными и важными препятствиями, тормозящими развитие маркетинговых коммуникаций. Стоит отметить, что число предприятий, считающих традиционную форму хозяйствования препятствием, достигает 33,3%. Этот факт косвенно указывает на то, что, несмотря на декларируемый переход от плановой экономики к рыночным отношениям, часть предприятий еще не отказались от старой идеологии. Говоря об идеологии маркетинговой деятельности нельзя забывать, что та или иная идеологическая направленность маркетинга находит свое выражение в маркетинговых коммуникациях. С одной стороны, даже самому качественному и нужному товару необходимы маркетинговые коммуникации, с другой – никакие формы коммуникаций не помогут продать плохой и ненужный товар.

Проблема лежит на самом деле очень глубоко: на многих предприятиях за применение ИМК ответственен не отдел маркетинга, а директор или заместитель директора. Поэтому не удивительно, что часто применение форм ИМК не скоординировано с потребителями.

Считается, что если применение форм ИМК планировалось должным образом, то успех гарантирован. Ситуация также усложняется тем, что при разработке коммуникативных программ в деятельности предприятий необходимо обратить внимание на совершенно ограниченный аппарат планирования (таблица 19).

Таблица 19

Планирование маркетинговых коммуникаций на предприятиях РД.

Больше половины предприятий вообще не планируют свою деятельность в области маркетинговых коммуникаций, осуществляются отдельные мероприятия «по латанию дыр», информационных и товарных.

Относительно высокий уровень планирования отмечен на крупных промышленных предприятиях. В большинстве случаев отсутствует системная маркетинговая стратегия, которая позволяет осуществить не только планирование, но также всеобъемлющий контроль эффективности ее применения.

Таким образом, управление маркетинговыми коммуникациями на обследованных предприятиях осуществляется в основном на оперативном уровне, а практика планирования стратегических решений еще не стала нормой. Такой подход исключает возможность реализации преимуществ ИМК.

Обращает на себя внимание тот факт, что эффективность наиболее распространенных средств продвижения, рекламы и стимулирования сбыта, оценивается экспертами в основном невысоко. Причиной, способной объяснить невысокую эффективность форм коммуникаций в деятельности дагестанских предприятий, может быть малый опыт и неразработанность технологий. Все это говорит о том, что внимание руководителей предприятий к средствам продвижения невелико. Данный факт отражает объективно существующий недостаток адаптированных к новым экономическим условиям отечественных методик по организации и управлению системами продвижения. в результате большинством предприятий используется сегодня крайне ограниченный аппарат планирования, что объясняется низким уровнем управления, характеризующимся почти полным отсутствием стратегического подхода и непониманием комплексности задач, решаемых маркетинговыми коммуникациями.

Ответьте на вопросы:

1. Какова причина невысокой эффективности форм маркетинговой коммуникации в деятельности дагестанских предприятий?
2. На каком уровне находится управление маркетинговыми коммуникациями на предприятиях РД?
3. Проанализируйте результаты опроса в отношении понимании руководителями преимуществ ИМК для предприятий республики.

Задание№8

Корпорация "Русская линия" – открытое акционерное общество созданное 1998г. Цель - построить отечественную сетевую компанию, распространяющую продукты, созданные на базе открытий российских ученых и сделать эту компанию лучшей в России.

Вся продукция корпорации "Русская линия" сертифицирована, а некоторые средства имеют международные и отечественные награды. "Русская линия" внесена в государственный реестр как производитель и поставщик натуральной высококачественной и экологически чистой продукции. Она неоднократно отмечена дипломами международной выставки "Интершарм", а на выставке "Интершарм 2000" "Русская линия" поднялась на высшую ступеньку пьедестала почета отечественных производителей. Из восьми золотых медалей нам досталось три "чистых золота".

К уникальной продукции был создан не менее уникальный маркетинг план, вобравший в себя лучшие черты, наработанные западными компаниями и учитывающие специфику российской экономики.

Корпорация "Русская линия" открыла представительства и склады компаний более чем в 60 –ти крупных городах России, ближнего и дальнего зарубежья. На международной выставке "Интершарм 2000" "Русская линия" завоевала золотую медаль, как самая динамично развивающаяся компания в области прямых продаж. Метод прямых продаж является одним из самых эффективных методов в мире. Его преимущества очевидны. Раз товар попадает непосредственно в руки потребителю, значит, распространитель отвечает за его качество. Наша продукция предлагается клиентам у них дома или на работе. Клиенты пользуются продукцией, которые им нравятся, рассказывают о них другим людям, и тем самым рекламируют продукт. Контакт осуществляется следующим образом: Цель – человек интересен, хочу пообщаться Средство – есть, что ему предложить.

Ответьте на вопросы:

1. Охарактеризуйте маркетинговую стратегию корпорации «Русская линия».
2. В чем преимущество метода прямых продаж? Есть ли негативные стороны в таком виде продвижения продукции на рынок?
3. Имеет ли перспективу сетевой бизнес в России и в РД?

Тесты.

1. При каком состоянии спроса производитель может не использовать рекламу?

а) при снижающемся спросе;

б) при негативном спросе;

в) при отрицательном спросе;

г) при чрезмерном спросе;

д) правильного ответа нет.

2. Реклама как инструмент маркетинговых коммуникаций отличается от паблик рилейшнз тем, что:

а) реклама имеет коммерческий характер коммуникаций;

б) реклама - это способ платной коммуникации;

в) паблик рилейшнз позволяет быстрее повлиять на объем продаж;

г) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

3. Реклама – это:

а) неличная коммуникация;

б) немассовая коммуникация;

в) двусторонняя коммуникация;

г) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

4. Основным достоинством рекламы в газетах является:

а) оперативность размещения;

б) широкий выбор рекламных средств;

в) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

5. Стимулирование сбыта отличается от других инструментов коммуникационной политики тем, что:

а) обеспечивает дополнительную мотивацию покупателей;

б) обладает коммерческой направленностью коммуникаций;

в) имеет массовый характер;

г) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

6. Каковы основные цели выставок?

а) возможность увидеть товар в натуре;

б) разработка маркетинговой стратегии предприятия;

в) снижение издержек производства;

г) все ответы верны.

7. Основным преимуществом персональных продаж являются:

а) возможность передачи более обширной информации;

б) оперативное обновление данных о товаре;

в) позволяет продавать дорогие товары.

г) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

8. Распространение не рекламных фирменных журналов, бюллетеней относится к:

а) стимулированию сбыта;

б) персональным продажам;

в) формированию спроса;

г) рекламе.

9. К основным средствам и приемам стимулирования сбыта относятся:

а) презентация товара;

б) лотереи;

в) гарантии возврата денег;

г) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

10. Носителями рекламной информации являются:

а) средства передвижения;

б) покупатели;

в) сотрудники фирмы- производителя товара;

г) все ответы верны;

д) правильного ответа нет.

Деловая игра для студентов

Группа студентов делится на 2 коммерческие компании и организует маркетинговый отдел, где каждому студенту дается задание создать рекламное объявление (на любом носителе) для одного выбранного товара. Сравните и проанализируйте рекламные объявления студентов.

ГЛАВА VIII. ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ

Сущность и значение планирования в маркетинге

Планирование есть процесс, в результате которого хозяйственная политика фирмы превращается в конкретный план действий по ее реализации. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, а также к установлению показателей деятельности для последующего контроля. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки и делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Планирование более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Планирование позволяет предприятию: уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности; сконцентрировать ресурсы на выбранных приоритетных направлениях; разработать схему будущей деятельности фирмы для получения предполагаемых результатов при возможно низких затратах и в определенный период времени. При помощи планирования предприятие получает возможность прогнозирования изменений рыночной ситуации, закрепления уже завоеванного на рынке положения. Планирование создает условия для:

- координации усилий многочисленных работников, деятельность которых взаимосвязана во времени и пространстве;

- обеспечения взаимодействия между исполнителями;

- определения возможного развития событий;

- реакции на возможные изменения во внешней среде;

- сведения к минимуму излишних и нерациональных действий при возникновении непредвиденных ситуаций;

- сведения к минимуму конфликтных ситуаций.

Качественная реализация функций маркетинга невозможна без продуманного планирования. Между системой маркетинга и планированием существует активная двусторонняя связь. С одной стороны, цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и систему планирования. С другой, реализация маркетинговой деятельности осуществляется во взаимоувязке в рамках комплексного плана маркетинга. Причем программа (план) маркетинга фактически является генеральным планом и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Руководители небольших и средних предприятий считают, что нет необходимости в формальном планировании, и поэтому не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется настолько быстро, что планирование не принесет никакой пользы. Однако практика подтверждает обратное. Никакая деятельность не может быть успешной, если руководство предприятия не умеет соответствующим образом планировать свою работу, используя все виды информации и необходимый инструментарий.

В зависимости от условий, в которых функционирует предприятие, элементы централизации и децентрализации в планировании различны. Так, для компаний, действующих на значительном числе географически отдаленных рынков, характерна высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Компании же, реализующие однородную продукцию на одном рынке, тяготеют к централизации планирования. Возможен и такой подход, когда часть функций приходится централизовать при сохранении децентрализации других.

От положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке зависит и степень формализации систем планирования (обязательные для различных подразделений предприятия формы плановых документов, процедуры планирования, наличие единого методического обеспечения и т.д.). Предприятия, действующие на рынках с постоянным контингентом потребителей и конкурентов, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными периодами планирования, системой разработки плана, распределением функций планирования.

Предприятия, действующие на рынках с неопределенной конъюнктурой, высокой степенью риска проведения коммерческих операций, агрессивными конкурентами, в большей степени ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере появления опасностей и новых возможностей. Планы эти "запускаются" с возникновением определенного события: конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация и т.д.

Планы маркетинга классифицируются по времени, содержанию, охвату и методам разработки. Во временном интервале планы могут составляться на короткий период (декада, квартал, полугодие, год), на ближайшую перспективу (от 2 до 5 лет), на более отдаленную перспективу (от 10 до 15 и более лет).

Наиболее жизненными, детальными являются краткосрочные планы. Такой вид планирования особенно актуален для небольших и средних предприятий, учитывая динамику возникновения и исчезновения малых предприятий. План, рассчитанный на короткие сроки, может задавать точные цели маркетинга. Они более детализированы, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта, формы послепродажного обслуживания и т.п. На основе такого плана маркетинг-директор осуществляет контроль за состоянием сбыта и конъюнктурой рынка. По срокам кратковременные планы, как правило, совпадают со временем разработки бюджетов и финансовых планов. Составление и утверждение таких планов завершается за один-три месяца до начала календарного года. Краткосрочные планы обычно разрабатывают на один год. На менее чем один год маркетинговые планы составляют компании, испытывающие сезонные колебания объемов продаж.

Планы на ближайшую перспективу, или так называемые среднесрочные планы, составляются раз в 2-5 лет. Они, разумеется, не так точны и не так определенны, как краткосрочные планы. Тем не менее, они являются более приземленными, т.е. приближенными к краткосрочным планам, чем планы на более отдаленную перспективу. Удлинение периода планирования снижает степень точности маркетинговых планов. В прежние времена среднесрочное планирование осуществлялось в обязательном порядке на пятилетний период, что противоречит интересам предприятия в условиях рынка.

Разработка долгосрочных маркетинговых планов носит скорее сценарный характер. Сценарии могут описывать состояние рынка данной продукции (допустим, на двадцать лет вперед) и предполагаемые действия предприятия в плане удовлетворения требований этого рынка. Такие сценарии дают возможность управленцам рассматривать текущие проблемы и пути их разрешения с учетом долгосрочных целей.

С точки зрения содержания плана, временного интервала, методов разработки и организации планирования, различные фирмы по-разному подходят к процессу маркетингового планирования. По содержанию, например, план маркетинга в одном случае может быть лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом - может базироваться на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса.

По признаку охвата могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого продукта в отдельности или один общий план для группы товаров или всей продукции. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг. Как показывает мировая практика, большинство фирм разрабатывают отдельные планы для каждого главного продукта из группы товаров потребительского назначения.

По методам разработки планы маркетинга различаются в зависимости от того, составляются ли они снизу или сверху. И первый и второй подходы имеют свои плюсы и минусы. В первом случае к составлению планов привлекаются коллективы предприятий, которым и предстоит их осуществить; во втором случае - более квалифицированные специалисты, что способствует лучшему контролю за их выполнением. Предпочтительно сочетание двух подходов в едином интегрированном плане. Процедура планирования в данном случае представляет собой своего рода диалог между высшим руководством предприятия, которое занято решением стратегических проблем, и низшим персоналом, который реализует тактические задачи. Например, высшее руководство не обязано вникать во все нюансы ситуации на рынке, но должно учитывать в своей работе частные идеи и планы низовых руководителей.

В большинстве компаний составлению плана маркетинговой деятельности предшествует разработка общего плана кадровой деятельности, производства, финансов и т.д.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые предприятиям следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности:

1. Системный подход к планированию. План предприятия - это система, которая объединяет целый ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие подходов к организации планирования. Этот принцип вытекает из всевозможных видов предприятий, их целей и задач.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования; немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия. Как говорили прежде, "план не догма, а руководство к действию".

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования. Каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен участвовать в их разработке.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности, важны, по крайней мере, три основных принципа:

- разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто эти планы будет претворять в жизнь;

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для наших руководителей госпредприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами, без каких-либо корректировок или изменений его структуры и сроков, без учета, нужен ли выпущенный товар обществу или нет.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования - активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, а с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках плана-программы маркетинговой деятельности.

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие основные задачи.

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.).

2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т.п.).

3. Определяет исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных потребителей и т.п.).

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности структурных подразделений и т.п.).

В процессе планирования цели предприятия выражаются как количественно, так и качественно. В первом случае цели формулируются в финансовых терминах. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: поддержать престиж предприятия, выжить в условиях жесткой конкуренции и т.п.

При выдвижении количественных целей предприятия не всегда могут брать ориентир на достижение максимальной прибыли. Даже наоборот, предпочтительнее прицел на удовлетворительную прибыль.

Исходные цели предприятия должны базироваться на внутренних возможностях путем проведения внутренней ревизии. При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сторон деятельности компании за предшествующий период времени. Целью анализа является определение способности компании достичь поставленных целей на основе имеющихся ресурсов и в условиях конкретной окружающей среды. Проанализировав полученную информацию, выявляют сильные и слабые стороны компании. Желательным является сравнение слабых и сильных сторон компании с аналогичными показателями конкурентов. Выявляются также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынке товаров и услуг.

Разработка плана маркетинга состоит из нескольких этапов. В первую очередь осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который состоит из трех частей: анализ внешней среды маркетинга, детальный анализ маркетинговой деятельности, анализ системы маркетинга.

1. Анализ внешней среды маркетинга.

2. Анализ маркетинговой деятельности: рыночная доля, объем продаж, прибыль, организация маркетинга, контроль маркетинга, анализ всех элементов маркетинга.

3. Анализ системы маркетинга: цели, стратегии, права и обязанности руководителей маркетинговых служб, информационная система, система планирования и контроля, взаимодействие маркетинговых служб с другими структурными подразделениями, анализ прибыльности.

Следующим шагом в планировании является формирование предположений относительно некоторых внешних факторов. Например, конкуренция в области ценообразования может привести к падению цен на 5% и т.п. Имея определенную совокупность предположений, можно приступить к оценке вероятности реализации отдельных предположений.

Следующий этап в планировании - это постановка маркетинговых целей, которые могут выглядеть следующим образом:

- существующие продукты для существующих рынков;

- новые продукты для существующих рынков;

- существующие продукты для новых рынков;

- новые продукты для новых рынков.

Уровень достижения целей легче определить, если они четко сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "проникнуть", "увеличить" и т.п., чего-либо стоят, если им соответствует определенная количественная мера, которая может отражать объемы продаж, величину дохода и др. Например, захват в течение года 10% рынка для продукта X.

Финальной стадией планирования маркетинга является установление критериев, относительно которых осуществляется контроль результатов маркетинговой деятельности. Измерение прогресса в реализации маркетинговых планов может осуществляться в любом временном интервале (декада, месяц, квартал, год). На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Если, к примеру, объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить причину и подобрать инструментарий для исправления ситуации. Если же объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. В этих условиях для снижения объемов продаж можно поднять цены, что помимо всего прочего даст и высокую прибыль. И в любых иных ситуациях, когда обнаруживаются отклонения от плановых заданий, разрабатываются меры по их устранению.

Стратегическое планирование в маркетинге

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или похода. Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926г. в военно-воздушных силах на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На этой основе была введена так называемая "кривая опыта", которая в свою очередь породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одна из них - матрица Бостонской консультативной группы — рассмотрена выше. Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Стратегическое планирование в маркетинге представляет собой генеральную программу действий, которая выявляет основные приоритеты и ресурсы для достижения целей. Оно ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений во внутренней и внешней средах, чем на решение сегодняшних сиюминутных проблем, позволяет руководителям устанавливать приоритеты распределения ресурсов. Причем система стратегического планирования не есть механическая экстраполяция прошлого на будущее, это процесс, более всего нацеленный на наращивание качественных аспектов в разрастающихся объемах продаж.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности органи­зации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубёжом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и от­разить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления органи­зацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирова­ния на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование являет­ся составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции — планирова­ние, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирова­ния, в котором выделяют особый его вид — стратегическое планирование23.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими при­чинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой, и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориента­ция деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстрапо­ляция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, не­обходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воз­действие внешней среды, ее система управления должна обладать адап­тационными способностями.

Ниже будет показано, как и с помощью каких подходов и методов произ­водится учет вышеизложенных факторов.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в пере­водных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных пла­нов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегод­ня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип пла­нирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понима­нии в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной эконо­мики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, рабо­тающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обна­ружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходи­мых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на буду­щее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратеги­ческого плана ложится анализ перспектив развития организации при опреде­ленных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функци­онирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На ос­нове такого анализа цели развития организации, формируются отдельные на­правления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планиро­вание выбранных направлений развития организации, то в рамках стратеги­ческого планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоян­но меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпываю­щей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несо­вершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предпо­лагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культу­ры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мо­тивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организа­ции и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управле­ния.

Поскольку стратегическое планирование, прежде всего, связывается с про­изводственными организациями, необходимо выделить различные уровни уп­равления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений произ­водственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уро­вень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной дея­тельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана кор­порации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, кото­рые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в ко­тором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделе­ния. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдель­ных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирова­ния должны четко идентифицировать направления своей производственно-хо­зяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяй­ственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХE было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, под­разделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с од­ним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номен­клатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организа­ции рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организа­ции; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конку­рентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее вре­мя (определение ключевых факторов окружающей среды, экономичес­ких, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупае­мости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для дости­жения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработ­ки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее разви­тия. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.