В условиях изменения форм и методов хозяйствования возникает необходимость повысить профессиональный уровень работников структурных подразделений производственных предприятий, связанных с вопросами снабженческо-сбытовой деятельности. Это означает, что для повышения эффективности производства и сбыта продукции необходимым условием является изучение и профессиональное использование новых дляотечественной экономики методов организации предпринимательской деятельности предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов способами19.
Предприятия должны брать ориентир на выявление и укрепление положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом предпринимательской деятельности и всемерное использование его современных методов хозяйствования и средств управления.
Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции является составными частями единой маркетинговой политики предприятия.
Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений переходного периода рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.
Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается, прежде всего, на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа по снабжению и сбыту.
Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры
Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-технических средств.
Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки и другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.
Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора региона продаж, а также эффективности организации и технологии производства
Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга.
Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.
В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:
- анализ состояния и прогнозирования развития рынка;
- организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;
- организация продажи продукции предприятия;
- развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;
- организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.
Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.
Стратегический маркетинг включает:
- анализ положения предприятия на рынке;
- выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;
- составление прогнозов развития рынка;
- анализ существующих сбытовых сетей;
- анализ существующей системы снабжения;
- формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;
- составление бизнес-плана деятельности предприятия.
Для данной деятельности целесообразно создавать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.
Функциями оперативного маркетинга являются:
- заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьюторской сети;
- определение ассортимента и графика выпуска продукции;
- еженедельный прогноз сбыта продукции;
- еженедельный анализ необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;
- периодическое определение диапазона цен на продукцию;
- периодическое определение критериев оценки платежеспособности основных клиентов;
- установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов.
Для подбора маркетингового инструментария и более эффективного осуществления различных снабженческо-сбытовых действий нужна добротная информация о рынке, конкурентах, потребителях и т.п. Такая информация может быть получена через проведение соответствующих исследований.
Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающим в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.п.
Цельтотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности. Функциями тотального маркетинга являются:
- привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции, работников подразделенийвыполняющих иные функции;
- создание системы мер материального и морального поощрения работников подразделений, ответственных за привлечения новых заказчиков;
- мелкооптовая либо розничная реализация продукциисвоего предприятия во внерабочее время его работниками.
При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.
В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия следует назвать избавление его от угрозы:
- полной зависимости от покупателя;
- полной зависимости от поставщика;
- зависимости от банка.
Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьюторов) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае» если покупатель — эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия. В связи с этим рекомендуется иметь также несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков. А при хороших перспективах расширения сбыта продукции рекомендуется рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделать наличный расчет исключением, что позволяет добиться гибкости снабжения. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:
- при поставках продукции независимым организациям-посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий-конкурентов;
- при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки;
- в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь — создание за рубежом представительств совместно с предприятиями — производителями аналогичной продукции.
- в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями.
В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации-посредника, а условия поставки — лучше.
Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит, прежде всего, от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков/потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.
В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов. Достижение этих условий возможно при:
- достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за снабжение;
- качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;
- внедрении гибкой системы расчетов за сырье;
- стимулировании работников снабжения.
Для организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие мероприятия:
- в установление связей как с существующими, так и с перспективными, включая зарубежных, поставщиками, в первую очередь по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделии;
- покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны, контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);
- приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;
- введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;
- использование более гибкой системы поощрений и наказаний в соответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;
- выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;
- организация единого транспортно-складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.
Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурсного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту проекцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости получить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя.
Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безналичных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспомогательных материалов и т.п. (пробные, разовые закупки). Рекомендуется максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится к такому виду снабжения, как "давальческое сырье". Когда предприятие вынуждено идти на использование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности привлекать не менее двух поставщиков.
Сбытовая политика строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.
Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.
Эффективность деятельности работников структурных подразделений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простой принцип — установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.
Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией, как о самом предприятии, так и о его клиентах.
