Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 2. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимостьтовара в понимании Портера — это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги,. предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.
«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:
· основная ----- связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
· вспомогательная — обеспечивающая основные процессы.
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных 'преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.
ПРИМЕР
Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величин) запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.
Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.
Далее следует ответить на вопросы:
а) где мы должны быть через заданное время (какие риски можно уменьшить, какими возможностями воспользоваться, чтобы снизить оценочные числа по каким-то направлениям);
б) что необходимо сделать для перехода из сегодняшнего состояния в желаемое.
Анализ окружения вашей организации даст вам надежные знания для принятия верных
управленческих решений. Результатом его должна быть еще одна таблица, в которой напротив каждой внешней переменной должна стоять оценка риска и оценка потенциальной возможности, ваши преимущества по данному объекту, которые помогут в дальнейшем развитии^
Анализ внутренней среды предприятия.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитывается также культура и образ предприятия.
В процессе маркетинга определяется:
• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективны сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.
Изучение производства (операций) важно для длительного выживания предприятия. В ходе анализа выясняют:
1. Может ли организация производить товары по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времен реализации заказа?
5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?
6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?
7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Исследовательская деятельность.
1. На что должны быть ориентированы исследования?
2. Когда и что необходимо изменять в товаре?
Финансы.
1. Каков объем текущих и капитальных затрат?
2. Каковы источники финансирования?
3. Как финансировать увеличение оборотного капитала?
Кадры.
1. Набирать или обучать персонал?
2. Как сократить численность персонала?
3. Какова действительная потребность в рабочей силе?
