ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Острой проблемой, с которой сталкивается современная орга­низация, является необходимость выявления соответствующих об­ластей для изменения, подготовки этих изменений и их поддер­жания в различных аспектах деятельности организации. Расши­ренная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организаци­онном регулировании (например, организационных планов, опи­саний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамоч­ные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается* в проведении мероприятий по по­вышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опира­ется на комбинацию обоих подходов.

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных це­лей и стратегий. Некоторые плановые изменения, вызванные ло­кальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или ра­бочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является толь­ко начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и возможно но­вого персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет к таким изменениям, как повышение эффективнос­ти (снижение потерь, рост производительности), сокращение на­кладных расходов и др. Достижение такой цели, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сфе­рах организации — от навыков и обучения персонала до культу­ры организации. Большая часть крупных плановых организаци­онных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые в последующем влекут за собой даль­нейшие организационные перемены.

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов или отделений и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением являются высвобождение работников. Руководство должно принять пра­вила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высво­бождения персонала. Неправильное увольнение обходится органи­зации весьма дорого. Важнейшие навыки и умения могут быть по­теряны; в некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те люди; приходится возвращаться к затруднительному процессу возврата освобожденных работников.

То, как организация расстается с увольняемыми работниками, может иметь глубокое воздействие не только на тех, кто потерял работу, но и на тех сотрудников, которые остаются в организации. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важ­ным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Возможны также некоторые другие изменения, которые могут происходить в сфере человеческих отношений в организации. Компания может нанимать новых сотрудников со специфически­ми профессиональными данными или опытом работы. Например, многие организации, расширяя международную деятельность, ве­дут поиск потенциальных сотрудников среди людей, свободно владеющих несколькими языками и знакомых с различными куль­турами других народов. Концентрация внимания на компьютери­зации и автоматизации заставила многие организации искать со­трудников с высоким уровнем образования и со специфическим знанием компьютера. Однако набор новых сотрудников не явля­ется единственным путем приобретения тех или иных специали­стов. Многие фирмы используют интенсивное и постоянное обу­чение персонала без отрыва от производства, чтобы навыки и зна­ния сотрудников всегда соответствовали текущему моменту.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши. «Финансовое здоровье» многих крупных компа­ний, как известно, базируется на их способности производить новую продукцию с опережением конкурентов. Большая часть компаний фармацевтической промышленности, индустрии компьютеров и компьютерных программ, производства электронной бытовой техники развивается на основе внедрения инновацион­ных продуктов и услуг. Однако отметим, что вероятность успеха новых продуктов и услуг на рынке часто бывает довольно низкой. Известно, например, что только '/3 инновационных продуктов достигает рынка, более половины из них появляются на рынке через пять и более лет. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной.

В отдельных обследованиях приводятся практические рекомен­дации по повышению вероятности успеха инновационных това­ров и услуг. Для этого необходимо:

Ø тесное взаимодействие с потенциальными потребителями и
определение их требований;

Ø продукция и услуги должны согласовываться со стратегией и
профессиональными ресурсами организации;

Ø использование научных подходов и передового технологического опыта для разработки и производства новых продуктов и ус­луг;

Ø предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;

Ø соответствующие организационные структуры для развития
производства и маркетинга инноваций;

Ø контроль и координация разработки, производства и маркетинга со стороны руководителя проекта;

Ø инициирование и поддержка инновационных проектов со
стороны менеджера-новатора, ответственного за внедрение инноваций перед высшим руководством компании.

Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Некоторые из них называются передовыми производственными технологиями, большая часть которых требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помо­щью компьютеров (компьютерным дизайном, планированием тре­буемых материалов, гибкими производственными системами и модулями, роботами и цифровым контролем, автоматической подачей материалов и компьютерно-интегрированным производ­ством).

Картография процесса — это попытка изменить технологию, упрощая производственный процесс. Картография включает опи­сание последовательности операций, заданий, оборудования, ин­струментов, людей и вспомогательных материалов, используемых для завершения процесса. Когда составление картографии пол­ностью закончено, руководители могут видеть неэффективные этапы и «узкие места» процесса. Картография процесса исполь­зуется как инструмент реорганизации производственного процес­са, обеспечения его бесперебойного функционирования. Отме­тим, что любые изменения в технологии должны согласовываться с другими аспектами деятельности организации. Например, вне­дрение передовой производственной технологии может потребо­вать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должны последовать из­менения в организационном дизайне, структуре и культуре орга­низации.

Межфункциональные бригады. Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требуют спе­цифической технологии, но опираются на изменения в исполь­зовании людей или распределении заданий. Одним из подходов, получивших широкое применение в производстве и предостав­лении услуг, является создание межфункциональных бригад. На­пример, компания-производитель может собрать команду людей с широким диапазоном профессиональных навыков вместо ис­пользования функциональных подразделений, исполняющих уз­кие задачи.

Преимуществами межфункциональных бригад являются обес­печение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это прида­ет гибкость общей организации работы. Рабочие совместно выпол­няют широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Координация заданий осуществляется оперативно и эффективно. В результате качество продукции и эффективность работы повышаются.

Межфункциональные бригады получили распространение не только в сфере производства. Многие компании в сфере предос­тавления услуг — от банков до страховых компаний и учрежде­ний здравоохранения — приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункци­ональных бригад не является ответом на все возникающие орга­низационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуа­ции. Поскольку сотрудники работают в тесном общении и власт­ные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опас­ность потенциальных конфликтов. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом спо­собе работы, перевешивают бригадные преимущества. И, наконец, использование межфункциональных бригад не должно противо­речить культуре организации.

Многие организации, которые начали использовать бригадную работу и групповой подход к работе, столкнулись с проблемой привлечения персонала, обладающего необходимой квалификаци­ей, практическим опытом и навыками совместной работы с дру­гими людьми.