Организации сталкиваются с дилеммой в области плановых изменений. С одной стороны, сказывается необходимость перемен, чтобы оставаться конкурентоспособными, использовать более эффективные и продуктивные производственные средства, сохранять гармонию с внешней средой. С другой стороны, организации нередко сопротивляются изменениям из-за желания обеспечивать относительную стабильность и предсказуемость. Организации должны иметь стабильную производительность, прогнозируемые затраты и защищенность своей финансовой целостности. Вместе с тем отметим, что стабильность и жесткость могут помешать организации усваивать информацию о своем внешнем окружении. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений. Как видно из табл. 41.1, первый шаг процесса — это признание необходимости изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений и др. Либо руководители организаций могут выявить некоторые внутренние условия, которые для них нежелательны. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными (ожидаемыми) организационными условиями. Ожидаемые условия могут включать рост дохода, повышение эффективности, выпуск новой продукции и другие изменения.
Разрыв между тем, что есть, и тем, что хотелось бы иметь, становится движущей силой изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что необходимо предпринять. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступают уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.
Именно на этапе планирования и анализа руководство решает, каким образом будут проводиться изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители (или те, кто создают команду для проведения изменений) решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях. Например, компания может принять решение о необходимости повышения эффективности, что может быть достигнуто путем рационализации проведения операций. На этом этапе руководство часто определяет (формально или неформально) масштаб и направления изменений. Руководители решают, необходимо ли активно поощрять усилия по изменениям, перенаправлять их, игнорировать или даже предотвращать. Одни руководители могут концентрировать внимание на методах повышения эффективности (например, снизить трудовые затраты и потери, улучшить обслуживание для сокращения простоев и т.д.). Другие руководители могут попытаться пресечь любые изменения, так как страшатся их влияния на свою работу, власть и престиж в организации.
Когда характер изменения установлен, необходимо точно определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять, и являются ли усилия по изменениям успешными. На этом этапе руководители еще не определи специфику тактики изменений или программы по реализации вышеназванных целей. Это следующий шаг.
Организации необходимо разработать особую тактику, программы и операции, которые позволят достичь целей. Если целью является сокращение прямых трудовых затрат на 10%, руководству необходимо решить, каким образом это может быть достигнуто. Компания может сократить численность рабочей силы и требовать, чтобы оставшиеся сотрудники работали больше, быстрее и лучше. Компания может также принять на вооружение новые технологии (например, внедрение робототехники, рабочих бригад), которые повышают производительность (т.е. снижают рудовые затраты). Высокая трудоемкость продукции может быть связана с тем, что рабочие затрачивают на производство машин много времени из-за огромного количества деталей или доступах вариантов производства. Таким образом, другим типом изменений может быть переконструирование самого продукта (уменьшение, например, числа деталей и вариантов выбора), чтобы было легче его производить. Для решения любой проблемы или преодоления отставания существуют различные стратегии изменения. При этом могут использоваться как отдельные стратегии, так и их комбинации.
Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают: 1) для чего необходимы перемены; 2) что они получают для себя; 3) какие возможны недостатки или возникающие проблемы и как они будут решаться; 4) какие программы, задания и мероприятия потребуют от них изменения в поведении.
Одной из радикальных перемен в организациях можно считать их интенсивное разукрупнение. Нередко сокращение персонала является результатом укорачивания бизнес-циклов. Многие компании в ходе реструктуризации сокращают численность работников. Ряд факторов, включая глобальную конкуренцию, дерегулирование, новые технологии и усиление контроля акционеров компании, приводят к различным изменениям. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует ожидать, почему это происходит и какое влияние окажут на них происходящие изменения.
