Финансовая модель дистрибьюторской кинокомпании.

Дистрибьюторская компания осуществляет следующие бизнес-процессы:

Затраты дистрибьюторской кинокомпании включают: покупку прав, затраты на логистику, тиражирование, рекламу и маркетинг, сбор дебиторской задолженности.

Рентабельность конкретного кинопроекта зависит от реальной маржой, возникающей между прямыми затратами и реальным сбором от эксплуатации прав. Затраты считают в расчете на одну копию, которые включают уже перечисленные позиции.

Если говорить о среднем российском проекте, то затраты на одну копию могут лежать в диапазоне от 1200 до 3500 долларов. Соответственно имеет значение, сколько средств может принести данная копия. Если фильм выходит большим количеством экранов, то копии в разные кинозалы могут приносить разные сборы, хотя затраты на копию в среднем будут постоянны. Сборы с первого экрана с высокими ценами могут быть выше, чем сборы с кинозала в спальном районе.

Прокатчики применяют различные стратегии, чтобы снизить риски и затраты, а сборы в расчете на копию повысить. Это и ограниченный показ с увеличением и уменьшением числа экранов в зависимости от результатов премьерного уикенда. Это и демонстрация волнами, когда вы работаете с числом копий, меньшим, чем число экранов. Такая стратегия уменьшает затраты в расчете на экран, но лишает преимущества внезапности перед зрителем и пиратами. К тому же копия изнашивается в процессе эксплуатации.

Но главный инструмент прокатчика – это способность правильно оценить потенциал фильма, определить целевую группу, рассчитать момент выхода на экраны. В больших масштабах дистрибьютору приходиться управлять ассортиментом кинопроектов, которые находятся в конкурентной среде. Примитивная логика подсказывает – бери права на все фильмы. Однако на практике это требует огромных финансовых ресурсов и мощной инфраструктуры. Впрочем, это окупается за счет увеличения доли рынка, роста капитализации фильмотеки, увеличения денежного потока и снижения рисков (или, что более правильно, распределения рисков по всему ассортименту). Также, чем больше у прокатчика премьерный портфель, тем в большей степени он может пользоваться таким рычагом, как определение даты премьерного показа, синхронизация рекламных компаний и т.п.

Периодически некоторые прокатчики решают сыграть в рисковую игру и стартуют проекты в своих производственных компаниях. Желание получать сверхприбыль понятно, тем более что прокатчик, как никто другой (кроме кинотеатральных сетей), чувствует, что хочет зритель. Правда, в этом подходе есть порочность и отличие от подхода продюсерских компаний. Прокатчики стараются увидеть киноистории, которые с их точки зрения включают элементы состоявшихся успешных проектов. Они специалисты по части того, что уже БЫЛО успешным и ПОЧЕМУ оно (с их точки зрения) было таковым.

Продюсерыже ищут интересные истории и неординарные ходы. Они более ориентированы в БУДУЩЕЕ, хотя, безусловно, также хорошо знают ПРОШЛОЕ. Оба подхода работают или терпят фиаско одновременно. Что поделаешь, кино – это риск неопределенности, так как сам зритель часто сам не знает, чего хочет.

Если прокатчик работает успешно, то его портфель и библиотека растут, он начинает работать с все более крупными производителями, его сеть распространения расширяется, его капитализация растет. Кинодистрибьюция, как любой бизнес, основанный на логистике, низкорентабельный. Он основан на объемах и скорости оборачиваемости средств.

Иногда к прокатчикам приходят независимые продюсеры с предложением пресейла, что представляет почти аналог предоставления поручительств со стороны дистрибьютора. Если проект интересен, то закупщик имеет искушение забрать большую долю прибыли при фиксированной сумме сделки. В случае успеха это ведет к росту EBITDA компании, но слишком агрессивная закупочная политика может отпугнуть независимого продюсера.