Процесс принятия решений управленческого решения–представляет собой преобразование входной информации, о состоянии управляемого объекта, в выходную результирующую информацию, на основе которой формируется решение.
Всю совокупность решений можно представить в виде последовательного решения регулярных и нерегулярных задач.
Регулярные задачи (стандартные) решаются в заданные моменты времени и с заданной периодичностью, по заранее установленным процедурам и алгоритмам.
Нерегулярные задачи (нестандартные) связаны с возникновением конкретных непредвиденных ситуаций в силу многообразия внешних и внутренних воздействий.
Процесс управления в любой организации заключается в том, что соответствующие работники выполняют определенную совокупность работ, обусловленную конкретными сферами производственно – хозяйственной деятельности данной организации.
Функция каждого конкретного работника определяется совокупностью работ, цель которых обеспечить в организации процесс управления, а именно:
1. планирование;
2. организация;
3. координация;
4. стимулирование;
5. контроль.
Процесс разработки управленческого решения представляет собой определенную последовательность этапов:
1. целеполагание;
2. оценка ситуации;
3. определение проблемы;
4. принятие решения.
Два этих процесса должны быть тесно взаимосвязаны, так как чем лучше осуществляется разработка решений тем более успешным будет управление.
1 линейный
Данный тип характеризуется неизменной последовательностью этапов. Он используется когда есть четкая определенность целей, ситуации, проблемы и условия принятия решений.
Используется в типовых, повторяющихся ситуациях (бюрократический аппарат).
2 корректируемый
Характеризуется необходимостью корректировки предыдущих этапов каждого или некоторых (например, сформулирована определенная цель, но в результате оценки ситуации установлено, что достигнуть эту цель невозможно В этом случае придется скорректировать цель).
Решение
Проблема
Ситуация
Цель
3 разветвленный
Этот тип используется в случае возникновения сложных комплексных проблем, требующих детальной проработки различных аспектов и принятия серии решений, взаимосвязанных между собой.
* В организации поставлена цель – освоить выпуск нового продукта. Очевидно, что в этом случае необходимо знать:
· Тип продукции;
· Поставщиков сырья и материалов;
· Технологию;
· Оборудование;
· Финансовые источники;
· Квалифицированные кадры;
· Систему сбыта и т. д..
· По каждому из этих направлений предстоит принять соответствующие решения
4 тип- ситуационный
. Сущность метода.
За основу управления принято понятие «ситуация» как основной объект описания, анализа и принятия решений. Следовательно, необходимы соответствующие средства - описания, классификации, обучения и трансформации ситуаций в соответствии с принимаемыми решениями.
Классификации ситуаций обосновывалась существованием, исходя из анализа структуры задач управления в больших системах, на каждом уровне управления множества ситуаций, число которых несоизмеримо велико по сравнению с множеством возможных решений по управлению. Задача принятия решений трактовалась как задача поиска такого разбиения множества ситуаций на классы.
Данный тип используется в том случае, когда цель существует априори, а принять решение необходимо исходя только из сложившейся ситуации.
* Число жалоб на качество обслуживания со стороны клиентов организации увеличилось. Лица, принимающие решения сразу должны определить причину этого и принять соответствующее решение, ибо цель организации – обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.
5 поисковый
Данный тип эффективен в том случае, когда цель абсолютно ясна, но в силу ряда причин точно оценить ситуацию и определить проблему не представляется возможным, Поэтому решение принимается в условиях неопределенности, а ситуация оценивается после принятия, иногда после реализации решения.
* Производители самолета «Конкор» приняли решение о его выпуске не зная твердо о намерениях потенциальных покупателей этого типа лайнеров, ибо связывали свои решения с результатами испытаний и неизвестной реакции различных стран на пролет и использование этих типов самолетов.
Таким образом, решение о производстве данного типа самолетов было принято лишь на основе цели – занять доминирующее положение на рынке без четкой оценки ситуации и определения проблемы.
В результате самолет не был закуплен другими компаниями, а страна-производитель понесла финансовые убытки.
