Структура организации, наряду с ее функцией, является системообразующим фактором. Под структурой системы понимают состав ее элементов и постоянные связи между ними [Волкова]. В теории систем М. Месаровича предложен особый класс иерархических структур типа «страт». Страты могут выделяться по разным принципам. Например, систему управления предприятием можно представить в виде следующих страт:
· Управление технологическими процессами (собственно производственным процессом). В его основе лежит производственная структура;
· Организационное управление предприятием. В основе – структура управления;
· Если предприятие входит в хозяйственное объединение, то к этим двум стратам может быть добавлен уровень управления объединением. В основе – юридическая структура.
В качестве инструментов исследования структуры организации будем использовать органиграмму, матрицу «цели – организационная структура», «профиль» структуры управления.
Предлагаем последовательнопроанализировать производственную структуру, структуру управления и юридическую структуру предприятия.
Юридическая структура представляет собой состав организаций и их взаимодействия в интегрированной корпоративной структуре (ИКС).
Возможно построение ИКС по принципу холдинга и на основе перекрестного владения акциями.
Производственная структура определяется технологией производства. Она включает в себя производственные подразделения и их взаимодействия в процессе производства продукции.
Различают следующие виды производственных структур: предметная, технологическая и предметно-технологическая структура [Карлик].
Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности [Мотышина].
Различают следующие виды структур управления: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, программно-целевая, матричная [Карлик].
Рассмотрим виды организационных структур более подробно.
Линейная структура применяется для организации основного процесса. В чистом виде линейные структуры встречаются в небольших организациях, где все функции управления выполняет их руководитель.
Рис. Линейная структура управления
В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создается штаб специалистов (на схеме изображен в виде треугольника), которые дают им советы, рекомендации по определенным вопросам.
Рис. Линейно-штабная структура управления
Основой линейно-функциональной организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
Рис. Линейно-функциональная структура управления
С ростом размеров организаций приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организаций. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. В результате, не находилось места неформальным связям. Решение данных проблем было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональныхорганизационных структур на предприятиях «Дженерал Моторс».
Дивизиональная организационная структура.Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных структур управления.
В дивизиональной структуре выделение дивизионов возможно по потребителю, продукту или территории. Поэтому данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять определенную автономию страновым отделениям.
Рис. Дивизиональная структура управления
А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Проектная структура управления, или структура на принципах интрапренерства, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, полуавтономные группы – это форма внутреннего предпринимательства. Группа получает свободу (а значит, несет ответственность) и ресурсную поддержку в реализации собственных проектов. В случае успеха нового продукта на рынке, организуется его массовое производство в рамках основной структуры управления.
Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.
Использование групп имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.
Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной структуре.
Матричная структурауправления представляет собой синтез двух организационных структур, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
Рис. Матричная структура управления
Структура управления должна меняться под воздействием внешних условий и внутреннего развития организации.
Элементы матричной организации (проектные структуры управления), а в отдельных случаях матричная организационная структура, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с, так называемой, высокой технологией. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то IBM и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
На организационную структуру влияет множество факторов, таких как: размер организации, технология производства, внешняя среда, стоящие перед организацией стратегические задачи, возраст организации и складывающиеся в ней отношения власти [Минцберг].
Проверить организационную обеспеченность целей можно с помощью матрицы «цели – организационная структура» (табл. 1).
Таблица 1
Оценка соответствия целей и структуры управления организации
№
п/п
Подразделения организации
Цели организации
…
...
На пересечении строк и столбцов матрицы отмечаем факт «закрепления» подразделения за соответствующей целью. Проведенный анализ позволит определить недостающие и/или избыточные звенья в структуре организации. Возможно более детальное представление на основе следующей системы условных обозначений [1]:
• Е – ответственные исполнители. Эта группа занимается непосредственным выполнением работ.
• С – консультанты. Эта группа должна оказывать консультационные услуги в ходе выполнения соответствующих работ. Мнение этой группы учитывается, но не станет решающим.
• I – лица, подлежащие ознакомлению с принятыми решениями. Эта группа просто должна знать, какие именно решения принимаются.
• А – лица, принимающие окончательные решения (в таких случаях речь обычно идет об отдельных участниках проекта). За данным лицом остается последнее слово в принятии (утверждении) тех или иных решений. Кроме того, такие лица принимают работу, выполненную другими участниками проекта.
Описание структуры управления удобно представить в виде соответствующего «профиля» (табл.2) [Мотышина].
