Определение цены на продукцию А с учетом вероятной реакции конкурентов

Максимальная ожидаемая рентабельность 5,0% достигается при сни­жении цен на 12%.. Именно такое решение и принимается фирмой, про­изводящей продукт.

Потребитель в своем выборе руководствуется другими критериями: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием ста­новится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Су­ществуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), ко­торые трудно формализовать.

Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого про­дукта является определение целей оценки.

В случаях, если разрабатывается новый продукт, его конкурентоспо­собность должна быть опережающей и достаточно долговременной. Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым ха­рактеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности по уровням качества.

Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).

Второй уровень — соответствие использованию (способность удов­летворять определенные потребности покупателей).

Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (со­ответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены).

Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребно­стям (престиж, неявные цели).

В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провес­ти их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 2.11).

В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован ме­тод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлет­воряющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.

Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат, не снижающих других показателей конкурентоспособности Основными направлениями являются следующие:

— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат),

— экономия за счет повышения квалификации работников (произ­водительность труда, организация производства),

— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производ­ства,

— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости),

— экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья),

— экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура)

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия:

— различия в товарных марках незначительны,

— отраслевая продукция существенно стандартизирована;

— спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стра­тегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возмож­ность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не по­крывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следу­ющие направления, охватывающие практически всю маркетинговую де­ятельность предприятия:

продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов),

сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более вы­сокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицирован­ного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

дифференциация имиджа(создание имиджа предприятия и его про­дукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов)

Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри от­расли с разработкой и практической апробацией разработок, направ­ленных на улучшение конкурентных позиций.

3. Методы управленческого анализа

3.1. Анализ финансовой устойчивости

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внут­ренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса.

Управленческий анализ служит для изучения внутренних возможно­стей предприятия, его сильных и слабых сторон, а также выявления фак­торов, способных стать основой конкурентоспособности предприятия. Результаты управленческого анализа создают основу для определения инвестиционной привлекательности предприятия, выявления внутренних резервов предприятия, постепенного перехода от производственной к маркетинговой концепции управления предприятием.

Управленческий анализ должен обеспечить четкое определение фи­нансовой устойчивости предприятия, что очень важно для разработки рыночной стратегии, поиска партнеров. Роль финансового анализа и его результатов значительна и для внешних пользователей (кредиторы, инвес­торы), и для управленческого персонала самого предприятия (рис. 3.1).

Методик определения финансовом устойчивости достаточно много, выявился также круг показателей, на основании которых можно опреде­лить финансовое положение предприятия В «Методических рекоменда­циях по реформе предприятий (организаций)», утвержденных Приказом Минэкономики России № 118 от 1.10.97г., в качестве показателей для аналитической работы рекомендуются следующие (табл. 3.1).

Рис. 3.1 Финансовый анализ для управленческих решений

Таблица 3.1