- конкуренция торговых марок или предметная конкуренция имеет место, когда компания рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт или услуги, одним и тем же покупателям по сходным ценам. Предметная конкуренция это конкуренция ведущаяся по различным маркам одного и того же товара, выпускаемого разными фирмами.
- отраслевая или функциональная конкуренция: имеет место, когда фирма рассматривает в качестве конкурентов компании производящие тот же товар или группы товаров.
- формальная имеет место, когда компания считает конкурентами всех, кто производит продукцию или услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности потребителей.
- общая конкуренция: имеет место, когда компания видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей.
Можно также рассмотреть конкурентов с отраслевой и рыночной точек зрения. С отраслевой точки зрения определяется количество продавцов в отрасли, степень дифференциации товара в отрасли, возможности входа на рынок отрасли, возможности выхода с рынка и препятствия сокращения деятельности в отрасли. Структура издержек в отрасли и степень вертикальной интеграции отрасли и так далее. С рыночной точки зрения обычно определяются типы рыночных структур:
- олигополистическая конкуренция (2, 3 фирмы)
- монополистическая
- чистая олигополия (когда несколько компаний производят стандартный товар)
- дифференцированная олигополия (когда несколько крупных компаний производит различающиеся товары)
- монополистическая конкуренция (когда многие фирмы продают дифференцированный товар или продукт)
- чистая конкуренция (когда на рынке есть множество продавцов и множество покупателей схожего товара)
- основные направления анализов конкурентов
1 направление: выявление основных конкурентов (это фирмы которые преследуют те же цели, и придерживаются сходной стратегии на рынке). Таких конкурентов называют стратегической группой. На этом направлении фирме необходимо получить детальную информацию о бизнесе каждого конкурента, о его производстве и научных разработках, о финансовой и кадровой стратегии, о качестве и ассортименте продукции, об обслуживании покупателей, о ценовой политике, о программах рекламы и сбыта, т.е фирма должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов.
2 направление: определение целей и стратегий конкурентов. У конкурентов могут быть разные цели: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и другие цели. Цели конкурентов формируются под воздействием разных факторов: размеров компании, ее историй и сфер деятельности, квалификации менеджеров, финансовой ситуации, положении компании на рынке.
Стратегии конкурентов могут быть различны, в любом случае реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей они смогут в зависимости от наличия у них ресурсов и возможностей.
Необходимо всячески изучать ресурсы и возможности конкурента, его сильные и слабые стороны через вторичные данные и через опросы потребителей конкурентов.
Анализировать конкурентов через потребителей можно следующим образом:
А) определить долю конкурентов на целевом рынке
Б) определить процент потребителей, которые отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первая приходит вам на ум при упоминании данной отрасли» вспоминают ваших конкурентов. Такой процент называется «доля ума».
В) определяется процент потребителей, которые при ответе на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить» называют ваших конкурентов. Такой процент называется «доля сердца». Термин введен в 2006 году.
3 направление: определение сильных и слабых сторон конкурентов. После сбора данных в предыдущих направлениях анализа, необходимо по собранным данным провести SWOT анализ конкурентов.
4 направление: оценка возможных реакций конкурентов. По виду реакции конкурентов на действие соперников их можно разделить на несколько категорий:
- неторопливый конкурент.
Отличается замедленной реакцией на действия соперника на рынке, или полностью игнорирует действия соперника на рынке. Он это делает по следующим причинам:
А) не замечает действий соперника
Б) не хватает средств на адекватный ответ сопернику
В) не считает нужным отвечать на действия соперника
- разборчивый конкурент.
Реагирует только на определенные виды действий соперников. Пример: только на снижение цен.
- конкурент тигр.
Реагирует на любые покушения своей доли рынка. Варьируется только сила ответного удара, в зависимости от ситуации.
- непредсказуемый конкурент.
Не имеет определенной модели поведения. В одном случае он реагирует на действия соперника, в другом случае такие же действия остаются без ответа.
- конкурентная система наблюдения
На любой фирме должна быть создана система, при помощи которой можно получить информацию о действиях конкурентов, а затем адекватно отреагировать на их действия. Для создания такой системы необходимо выполнить несколько этапов действий:
1. Определение необходимых видов информации о конкурентах и установление её источников.
2. Сбор данных о конкурентах. Данные собираются на постоянной основе, при помощи опросов, торгового персонала, опроса поставщиков конкурентов, потребителей конкурентов, сотрудников конкурентов, также данные можно найти в СМИ и других источников.
3. Оценка и анализ информации. На этом этапе данные проверяются на степень достоверности и надежности. И систематизируются определенным образом.
4. Распространение полученной информации среди менеджеров компании
5. Принятие адекватных управленческих решений в ответ на действия конкурента
Вывод.
В общем, хорошо организованная система наблюдения за конкурентами облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании.
Особое внимание в системе наблюдения за конкурентами уделяется анализу потребителей конкурентов. В рамках данного анализа проводятся следующие мероприятия:
- опрос потребителей на предмет определения наиболее ценных для них качеств товара конкурентов.
- оценка значимости потребителями качеств товара фирмы и сравнения этой оценки с оценкой качеств товара конкурента.
- основные конкурентные стратегии на рынке
1. «Лидер рынка» всегда заинтересован в расширении рынка в целом, в увеличении своей рыночной доли, и в защите завоёванной доли рынка. Большинство рыночных лидеров всячески ограждают себя от нападок конкурентов, не давая конкурентам ни малейшего шанса для наступления. Способы обороны своего рынка:
- «позиционная оборона или оборона занимаемой позиции на рынке» возведение вокруг своего рынка разных преград для конкурентов.
- «фланговая оборона» это оборона слабых мест на рынке.
- «оборона с нанесением упреждающих ударов»
- «оборона с нанесением ответных ударов»
- «мобильная оборона» принятие активных мер по защите текущей рыночной позиции, с расширением текущих рынков компании и создание базы для последующего нападения на конкурентов.
- «стратегическое отступление по слабым позициям и концентрация ресурсов на сильных позициях»
- «компания претендент» это компания, которая стремится увеличить свою долю рынка, атакуя лидера и другие лидирующие компании. Эта компания применяет следующие атакующие стратегии:
а)лобовая атака – атака сильных сторон конкурента, с целью превзойти конкурента по основным направлениям
б)фланговая атака – это нанесение ударов в слабые места компании конкурента
в)атака с целью окружения – это нанесение удара конкурентами по всем направлениям
г)партизанская война – периодические небольшие наступления с целью извести и деморализовать противника
2) компания последователь.
Одна из ведущих компаний на рынке, которая не ввязывается в конкурентную борьбу , применяет стратегии:
- копирует некоторые элементы стратегии лидера
- компания осваиватель: улучшает стратегию лидера на рынке
4) компания обслуживающая рыночную нишу (небольшая компания, которая обслуживает некоторые части рынка, которые не являются привлекательными для больших компаний. Такая компания может обслуживать несколько рыночных ниш, которые должны быть надежными и прибыльными, и в которых должна отсутствовать конкуренция.
