Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить
наш продукт, по будут иметь привлекательную возможность заплатить за нее. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале ≪пробуют воду≫, при запуске повой бизнес-идеи, нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей:
лишь через некоторое время они снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако становится все более важным с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.
Можно назвать две причинытакого изменения. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать более высокие прибыли, чем прежде. По мере того, как товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство.
Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы Windows XP стоил фирме Microsoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копии обошлись ей практически по цене CD-диска.
В такой ситуации объем играет важнейшую роль.
Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесно увязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример - онлайновая служба проведения аукционов eBay.
Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользуется. В результате этого феномена, получившего название ≪сетевые экстремали≫ (network externalities), предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу: все или ничего. Либо
ты продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего.
Стратегическая цена, которую вы назначаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления
подражателей, репутация нового продукта или услуги должна быть заработана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендаций но ≪сарафанному радио≫, быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Вот
почему стратегическое ценообразование играет важнейшую цель.
Стратеги чес кое ценообразование отвечает на вопрос: установлена ли цена па ваше предложение так, чтобы с самого начала привлечь массы целевых покупателей, давая им заманчивую возможность заплатить за него? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.
В основе «Стратегии голубого океана» лежит по сути революционное предложение: прекратить конкурентную борьбу за снижающуюся прибыль и выйти из рамок традиционного рынка, или «красного океана», в водах которого в поисках клиентов плавает ещё много таких же фирм-пираний. Нужно найти СВОЙ уникальный «голубой океан», в котором много места, клиентов и денег, а конкурентов вовсе нет, и где покупатель будет в восторге от вашего предложения и даже не подумает торговаться.
На рисунке показано, каким образом обычно максимизируется прибыль, используя три перечисленных выше рычага.
Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической̆ цены, из которой̆ вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Для достижения целевой̆ себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании имеются два основных рычага: один из них заключается в рационализации и проведении и н н о в а ц и и в области сокращения издержек, а другой̆ - в партнёрстве. Когда не удаётся обеспечить целевую себестоимость, несмотря на все усилия но созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании следует обратиться к третьему рычагу- ценовой̆ инновации - и с его п о м о щ ь ю получить прибыль от продаж но стратегической̆ цене. Разумеется, что ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда ещё удаётся обеспечить целевую себестоимость. Когда предложение компании успешно соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, значит, компания готова переходить к последнему этапу в стратегической̆ последовательности голубого океана.
Подрывные инновации— это инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке. При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, становятся неважными.
Модель «прорывных инноваций» — это теория Клейтона Кристенсена, которую он впервые ввёл в 1997 году, в своей книге «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании» (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail). Эту модель можно использовать для описания влияния новых технологий на функционирование фирмы. Клейтон Кристенсен изучал причины, из-за которых крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли стремительно теряют свои доминирующие позиции, утрачивают свое первенство, когда на рынке появляются новые технологии.
Всё меняется в тот момент, когда «подрывные технологии» находят своего покупателя, который готов мириться с недостатками нового товара и, которому необходимы новые свойства этого товара. Получив такого покупателя, новая технология начинает развиваться, вырастают объёмы производства, наступает момент, когда новая технология начинает оправдывать своё название «прорывная технология».
Примерами «подрывных инноваций» являются телефон (заменил телеграф), пароходы (заменили парусные суда), полупроводники (заменили электровакуумные приборы), электронная почта («подорвала» традиционную почту).
Характеристики,виды:
Первоначально они направлены либо на потребителей, вообще не приобретающих аналогичную продукцию, либо на нижние сегменты рынка, которые для крупных игроков кажутся непривлекательными.
Фирмы, реализующие подрывную стратегию через завоевание новых, ранее не существовавших рынков, сталкиваются не с конкурентами, а с отсутствием потребления. Подрывной инновационный продукт настолько дешев, прост и удобен в обращении, что большие группы потребителей, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им.
Во втором случае компании-"подрывники" умудряются выстроить такие новые сети создания ценности, которые позволяют им выйти на рынок с новым, часто значительно более дешевым предложением, воспроизвести которые утвердившиеся компании, во-первых, не могут, а во-вторых, не хотят.
И в том, и в другом случае компании-новички поначалу не встречают никакого отпора со стороны "старожилов" отрасли. Это дает возможность новичкам закрепиться на рынке и начать улучшать свой продукт, который по своим основным характеристикам, как правило, уступает продуктам, являющимся наиболее привлекательными (на сегодня) для потребителей. Однако, обладая менее привлекательными с точки зрения существующих групп потребителей основными характеристиками, такие новые продукты проще, надежнее и дешевле.
Стратегические инновации это создание стратегий роста, новых типов продукции, услуги или бизнес-моделей, которые меняют правила игры на рынке и генерируют значительную стоимость для потребителей и компаний.
Отличия:
1) «Начинать с конца» — идентификация долгосрочных возможностей и после этого «связывать будущее к прошлому»
2) Предполагает участие в изменении правил игры (революционная позиция)
3) Создание нового конкурентного пространства
4) Поиск прорывных, подрывных инноваций — в то же время продолжение развития основного бизнеса
5) Сочетание дисциплинированных процессов с креативным воздействием
6) Поиск неочевидных потребностей клиента
7) Предполагает возможность экспериментирования с новыми венчурными предприятиями и другими организационными структурами
