1. Создание нового рынка – стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт (услуга), не имеющий аналогов. В социально-культурной сфере – это использование разработок, созданных в отраслях hi-tech (пример 43).
Пример 43
Примеры стратегии создания нового рынка
Корпорация Canon к созданию собственных копировальных машин приступила в 1962 г., используя известный принцип электронной фотографии. Компания обеспечивает себе нишу на очень тесном японском и мировом рынках не только за счет качества и надежности продукции но и за счет постоянного внедрения новинок. Canon последовательно улучшала копировальные машины и создала модель цветного копирования и коллосальным набором услуг, превративших агрегаты в типографию и узел компьютерной связи.
Экспозиция человеческих тел Гюнтером Ван Хаггенсом в Анатомическом музее в США, при достаточно спорной морально-этической стороне этой деятельности, также является примером стратегии создания нового рынка, причем в ее основе лежат результаты фундаментальных и прикладных исследований.
Следует упомянуть магическое шоу Девида Копперфильда, космический туризм и другие виды экстремального туризма, а также фирму, организующую розыгрыши и т.д.
2. Стратегия сравнительных преимуществ- стратегия,основанная на предоставлении потребителю продукта или услуги, сочетающего в себе свойства нескольких продуктов или услуг, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильного телефона со встроенными видеокамерами). Данная стратегия приводит к тому, что предприятия, например, изначально предлагающие стандартный набор услуг, характерные для данной отрасли, осваивают новые виды и формы деятельности, направленные на комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их глубинными потребностями (пример 44). Большинство людей думает о том, как провести досуг. Культура как таковая: духовность, тяга к прекрасному, самосовершенствование, образование - интересуют весьма небольшой процент населения. Поэтому наиболее эффективный путь - создавать комплексный продукт: культура + индустрия развлечений + здоровье + спорт + образование.... Таким образом, важнейшим принципом формирования пакета предложений становится дополнительность, комплексность услуг.
Пример 44
Стратегия сравнительных преимуществ
Этот принцип положен в основу одного из крупнейших проектов в сфере культуры последнего времени - Музейный квартал в Вене. Вена - один из самых музейных городов мира. Тем не менее, в 2001 г. здесь открывается огромный комплекс, куда переезжает шесть музеев: «Музей современного искусства», «Музей Леопольда», «Музей табака», выставочный центр «Кунстхалле», «Детский музей», ещё целый ряд учреждений культуры... Но самая значимая часть Музейного квартала - это Квартал 21 - своеобразная фабрика искусств, где на одной площади собраны многочисленные творческие агентства, студии видео-арта и электронной музыки, художественные и театральные мастерские, книжные и медиа магазины, выставочные залы. Предназначение Квартала 21 - производство и предложение современного культурного продукта. Даже многочисленные кафе, расположенные вокруг Музейного квартала и те от пола до потолка увешаны картинами, выставленными на продажу. В выставочных залах, кафе, салонах можно провести целый день...
Следует признать, что все более и более серьезным конкурентом учреждениям культуры на рынке свободного времени в последнее время становятся магазины. Известно, что многие люди (особенно женщины) рассматривают шопинг как отдых, развлечение и средство психологической разгрузки. Учитывая эти настроения, магазины помимо своего основного профиля - торговли - стали предлагать большой спектр досуговых услуг. Один из наглядных примеров - торговый центр «Атриум» в Москве. Под одной крышей здесь собраны не только бутики, но и целая сеть ресторанов (включая экзотические), баров и кофеен, киноцентр с 9 залами, детский клуб (где можно оставить ребенка на время похода по магазинам), боулинг, бильярд, караоке, массаж, фитнесс, альпийская горка... Создана разносторонняя шопинго-развлекательная и рекреационная зона для всей семьи. На самом деле торговый центр поступает очень прагматично: предлагая «непрофильные» досуговые товары, он не только выручает дополнительные средства, но и задерживает потенциального покупателя на своих площадях, заставляя тем временем присмотреть в витринах дополнительные «объекты желания».
3. Стратегия непрерывного совершенствования – стратегия,заключающаяся в постоянном совершенствовании технологий и повышении качества обслуживания благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Как правило, эту стратегию реализует организация, которая ранее вывела новый продукт или услугу на рынок (стратегия создания нового рынка) и посредством постоянных улучшений поддерживает интерес клиентов к своим услугам (пример 45). В противном случае, продукт переходит в категорию «ожидаемый продукт» (в соответствии с моделью Т.Левитта) и тогда организация либо имеет свою устойчивую нишу, либо продукты и услуги перестают пользоваться спросом.
Изменения на постоянной основе достаточно сложно осуществлять, но этот темп не могут выдержать другие предприятия отрасли, что и обеспечивает успех данной стратегии передовым предприятиям.
Пример 45
Стратегия непрерывного совершенствования
Эта стратегию присуща ведущим японским фирмам, которые ежедневно и даже ежечасно осуществляют мелкие улучшения во всем, что касается их производственного процесса. Это происходит в рамках нового подхода к организации управления и производства. На японских заводах принята ячеечная компоновка оборудования и бригадная организация труда. Многие решения принимаются самими рабочими, и они могут остановить конвейер при нарушении качества продукции или неполадке оборудования.
В Японии, а затем и в странах Западной Европы широко распространены «кружки качества» - дискуссионные группы, регулярно проводящие свои заседания по проблемам качества продукции. Они возникли в 1980-х гг. в японской компании Toyota Motor Corp.
Широко поощряется и рационализаторское движение. На предприятиях Toyota на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% были внедрены. За счет мелких улучшений в компании была снижена на 10% себестоимость изготовления модели.
4. Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей потенциал для развития (месторасположение, наличие рекреационных зон, технологии, методы и модели ведения бизнеса, имидж на рынке, персонал и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка (пример 46).
Пример 46
Отечественная гостиничная цепочка
Компания AMAKS Grand Hotels в настоящее время взяла курс на формирование национальной гостиничной цепочки со своими традициями и методами управления.
Все началось с покупки с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. AMAKS Grand Hotels, тогда еще просто крупная финансовая корпорация, никакого отношения к гостиничному бизнесу не имевшая, стала активно инвестировать средства в региональные отели. Первенцем была гостиница «Турист» в Перми. На момент ее приобретения это было бесперспективное предприятие с отрицательным финансовым балансом. Для того, чтобы «поднять» такое предприятие потребовалось вложение средств в реконструкцию номерного фонда, формирование дополнительных услуг, оборудование развлекательных комплексов, формированию сети предприятий питания, повышение качества обслуживания, оптимизацию организационной структуры. У истоков создания управляющей компании сети стояли профессионалы, работавшие в крупнейших гостиничных группах, компаниях-лидерах на рынке досуга и развлечений.
В течение 2004 года было приобретено в собственность 12 гостиниц. Цель создания цепи – объединение отелей под единым товарным знаком, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию, учитывая специфику российских условий. Одна из главных задач – аккумуляция практических знаний и опыта управления сотрудников в стандарты, подробно описывающие деятельность той или иной службы отеля, каждой единицы персонала.
Все отели рассчитаны на бизнесменов и концептуально разделены на два основных сегмента (различие – по цели путешествия)
· в первый сегмент входят бизнес-отели, которые расположены в крупных промышленных центрах России (в Перми, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону);
· второй сегмент – это гостиницы рекреационного назначения, где акцент делается на перспективы развития активного отдыха для бизнесменов (на берегу озера «Валдай, в Великом Новогороде, Боровичах, Азове, во Владимире).
Отели, как правило, находятся в исторических или деловых центрах, в уникальных местах отдыха, имеют большие прилегающие территории, многие из них являются лучшими по месту расположения в своем городе.
Другой отличительной чертой предприятий цепи является многопрофильность, т.е. каждый из отелей в будущем должен стать еще и современным центром отдыха жителей региона, каждый отель в будущем позиционируется как центр деловой и культурной жизни своего региона.
Реализуется национальная идея развития отелей в сочетании с требованиями единого стандарта качества, которые предъявляются к бизнес-отелям. В планах – открытие на базе гостиниц культовых мест (часовен или молельных комнат), организация праздников, продажа товаров православной тематики.
Кадровому вопросу уделяется самое пристальное внимание. В соответствии с требованиями собственных стандартов качества сети разработана система повышения квалификации сотрудников гостиниц: имеются свои кейсы для семинаров-практикумов, разработаны авторские тренинги по формированию у обслуживающего персонала гостиниц различных навыков. Следующим этапом в решении кадрового вопроса должно стать создание собственного учебного заведения, работающего по принципу непрерывного образования, - корпоративного университета по примеру зарубежных гостиничных сетей. Большое внимание уделяется изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма и др.
Источник: Отель. – 2005. - № 1.
5. Разбойничья стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Например, электрическая лампочка, срок работы которой в несколько раз больше обычной. Это приводит к тому, что уменьшается потребность в лампочках и действующим заводам не выгодно ее выпускать, тогда как создавшей ее фирме обеспечены лидирующие позиции на рынке. Другим примером служат лекарства пролонгированного действия.
Стабилизационные стратегии
Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.
1. Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом организация отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Данную стратегию в свое время использовала известная фирма Kodak, которая внимательно следила за всеми нововведениями японской фирмы Fuji Foto Film . Kodak использовала опыт японской компании при разработке технологии производства пленки с яркими цветами, которая была открыта и внедрена фирмой Fuji.
2. Оппортунистическая стратегия–это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследование и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту.
3. Лицензионная или имитационная стратегия–стратегия,при которойтехнология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем заключения франчайзингового лицензионного договора .
Защитная стратегия основана на том, что изменения осуществляются без претензий на занятие организацией ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в уровне обслуживания и поддержать интерес потребителей.
Зависимая стратегия предполагает, что организация ориентируется на разработки продукта или услуг крупных ведущих предприятий. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных организаций. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции.
