Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:
Пример 1.Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").
Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1
Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ
Доля рынка
Возможные стратегии
Вид стратегии единицы бизнеса
Рост
Инвестирование
"Звезды", "Проблемы"
Удерживание
"Снятие сливок"
"Дойные коровы"
Отступление
Деинвестирование
"Собаки", "Проблемы"
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.
Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
№
объект оценки
показатель
отрасль
темпы роста спроса
темпы роста рынка
оценка привлекательности СЗХ
компания
доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
относительная доля компании на рынке
будущая конкурентная позиция компании на рынке
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).
Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая
Бизнес-область организации Ренди
Объем продаж / размер области, привод, к среднему
Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)
Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области
Объем продаж у крупнейших конкурентов
Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США
$200т/2.5
5%
United Foods
$150т
1.33
Сортовой чай. Канада
$23.7т/0.3
1%
Canadian Tea
$25т
0.95
Сортовой чай. Европа
$45т/0.6
3%
United Foods
$200т
0.22
Сортовой чай. Третьи страны
$4В.5т/0.6
5%
United Foods
$15т
3.2
Чай марки "Биг Бой"
$355т/4.4
12%
Cheapco
$490т
0.72
Чай марки "СмолФрай"
$36т/0.4
12%
George'sContracts
$45т
0.8
Травяной чай. США
$55.5т/0.7
17%
Herbal Health
$20т
2.8
Травяной чай. Экспорт
$11т/0.1
17,5%
Auntie Dot's
$20т
0.55
Фруктовый чай. США
$23.2т/0.3
18%
Fruit-Tea Fun
$8.5т
2.7
Фруктовый чай. Экспорт
$4.7т/0.06
18,5%
Auntie Dot's
$10т
0.47
Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).
Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая
Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".
Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.
Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.
Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.
МАТРИЦА БКГ
Матрица БКГ Матрицу "рост/доля рынка" разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка. Темп роста рынка - важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке. Доля рынка Темп роста в отрасли Высокая Низкая Высокий «Звёзды» «Подростки» Низкий «Дойные коровы» «Бедные собаки» Матрица БКГ Таким образом матрица, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «подростки», «звезды», «дойные коровы», «бедные собаки». А) Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком. Б) Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее. В) Денежные коровы. Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стагнирующих либо даже свертывающихся рынках. Г) Бедные собаки. Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков. В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия. Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории следует разработать свою стратегию. А) Подростки. Нормативной для продуктов-подростков должна стать стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую рыночную долю. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-коровы, приносящие большой денежный поток. Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта продуктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо провести дезинвестиции и вывести ее с рынка. Продукты-подростки требуют больших инвестиций. Они не обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удастся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок больших объемов капитала. Здесь у предприятия есть несколько стратегических возможностей: • Инвестировать в такие направления деятельности, чтобы упрочить позиции предприятия и превратить подростка в звезду; • Ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществлять инвестиции или рынок не принимает это направление. Б) Звезды Для звезд нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить. Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоящем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежными коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций денежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуждаются на стадии роста в значительных финансовых средствах. В) Дойные коровы. Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их «выдаивании». Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-подростков. Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно превышающие необходимые для защиты их рыночных позиций расходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности. Г) Бедные собаки. Для этих продуктовых групп должна использоваться нормативная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку последние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях. Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как правило, они не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из производственной программы и провести стратегию изъятия капиталовложений с этого направления. Если же продукты-собаки необходимы для пополнения ассортимента, то в этом случае вместо собственного производства их можно закупать на стороне. Достоинство матрицы БКГ - в дифференцированном подходе к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности. Но в то же время матрица БКГ имеет ряд недостатков. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. Во-вторых, доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия, хороший показатель вероятных денежных поступлений, а темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка. Кроме роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность сезонность, юридические ограничения и др., а помимо доли рынка важную роль играют финансовая мощь предприятия, качество продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста рынка
