Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии. 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
21. Принципы стратегического управления
Составляющие стратегического управления.
Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений
1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:
• анализ среды;
• определение миссии и целей организации;
• формирование и выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
22. Кластерный анализ
Основы "технологии кластерного управления".
Под "технологией кластерного управления" (ТКУ) понимается ориентированная на практику концепция управления организациями, внедряющими или использующими систему СУ, базирующаяся на ряде допущений и принципов, представленная в виде "системы кластерного управления" (СКУ). СКУ предназначена в первую очередь для организаций, доля интеллектуального труда в которых особенно велика. Основой СКУ является Лидер организации и его команда. Лидер является ядром управленческого кластера, то есть структуры, достоинства отдельных элементов которой в рамках всей системы имеют тенденцию к взаимному усилению во времени.
Основные предположения концепции кластерного управления:
1. Реальная эффективность деятельности менеджера среднего звена в организации, функционирующей в условиях нестабильности факторов внешней среды и их повышенной неопределенности, составляет не более 20 - 50% (в зависимости от функционального назначения организации) от возможной.
2. Это объясняется семью причинами неэффективного управления:
2.1. Неадекватная организационная культура.
2.2. Неадекватная организационная структура.
2.3. Неадекватная технология принятия решений.
2.4. Неоптимальное использование менеджерами своего рабочего времени.
2.5. Неадекватная система мотивации персонала. 2-б.Неадекватное управление менеджерами своим временем. 2.7. Неадекватный уровень компетенции менеджеров. 3. Большинство причин неэффективности могут быть устранены посредством:
3.1. Максимизации эффективности функционирования каждого менеджера организации посредством изменения его постулатов веры и системы ценностей на базе коррекции постулатов веры и этических стандартов всей организации (изменении ее кредо).
3.2. Придания организации необходимой гибкости и способности к быстрой адаптации, а также к опережающему поведению посредством формальных процедур и изменения культуры организации и системы принятия решений.
3.3. Внедрение в практику организации принципа "максимальной прозрачности".
3.4. Коррекции морального климата в организации.
3.5. Внедрения специальной технологии отбора менеджеров и их непрерывного обучения.
3.6. Внедрения гибкой схемы мотивации менеджеров.
3.7. Применения гибкой схемы делегирования полномочий. Основные принципы ТКУ, касающиеся культуры:
1. В организации у руководства должны стоять Лидеры, сочетающие формальную (власть иерархического положения) и неформальную власть, базирующуюся на их достоинствах как личностей и профессионалов. Основная проблема при реализации этого условия - подбор таких людей и/или их "взращивание".
2. В организации должен исчезнуть страх подчиненного перед руководителем. Последний должен стать, во-первых , учителем; во-вторых - помощником; в третьих - лидером. Быть учителем - значит быть примером, воспитывать подчиненных в духе выработанной культуры. Быть помощником - значит обеспечивать подчиненных необходимой для их работы информацией, участвовать в принятии ими решений, помогать сотрудникам контактировать с другими подразделениями. Быть лидером - значит уметь оперативно принимать адекватные решения в тех случаях, когда подчиненные по объективным причинам оказываются не в состоянии это сделать самостоятельно - например, в кризисных ситуациях, или в ситуациях, когда подчиненные не готовы брать на себя полную ответственность за самолично принятые решения.
3. Руководитель должен постоянно развиваться и совершенствоваться как профессионал и как личность, а также стимулировать своих подчиненных к аналогичной деятельности.
Основные принципы ТКУ, касающиеся структуры:
1. Структура организации может быть любой:
функциональной, матричной, сетевой и т. д., в зависимости от контекста. Ее вид не имеет решающего значения в повышении эффективности работы организации с помощью внедрения СКУ.
2. Количество иерархических уровней должно быть минимально. При определении оптимального числа уровней одним из важнейших критериев считается "норма управляемости", под которой понимается ограничение числа одновременно управляемых индивидуумов объектов. Считается, что их предельное число составляет 7-10.
При использовании подхода "максимальной прозрачности", описанного ниже, норма управляемости возрастает в 1.5-3 раза в зависимости от степени использования его сильных сторон, следствием чего становится резкое снижение числа иерархических уровней в организации. Существенный положительный момент, вытекающий их этого - повышение гибкости организации.
Основные принципы технологии принятия решений в СКУ:
1. Менеджер должен профессионально владеть навыками процессного консультирования, то есть способностью создавать такие условия, при которых подчиненные учатся самостоятельно принимать эффективные решения и претворять их в практику.
2. Принцип "максимальной прозрачности", который должны усвоить подчиненные и проповедовать менеджеры всех уровней, - выход сотрудника на более высокий уровень иерархии, включая своего прямого руководителя, допускается и поощряется в тех случаях, когда это совершенно необходимо; во всех остальных случаях подчиненный должен самостоятельно решать вопросы. Более того, если подчиненный обоснованно считает, что его непосредственный руководитель не сможет помочь выполнить задание или что его полномочий может не хватить, подчиненный может выходить на следующий после его руководителя уровень и решать необходимые задачи без консультаций со своим прямым руководителем.
В классической иерархической структуре считается, что подчиненный не должен перескакивать через уровень своего прямого руководства, и все вопросы должен решать только с непосредственным руководителем.
Вообще говоря, все вопросы, с которыми подчиненный "выходит" на своего прямого руководителя, можно разделить на три группы:
- вопросы, которые находятся в компетенции подчиненного, однако, имея некие мотивы, он предпочитает привлечь к их решению своего прямого руководителя;
- вопросы, которые находятся в компетенции прямого руководителя;
- вопросы, которые находятся в компетенции менеджеров еще более высокого уровня.
Если подчиненный стремится со всеми вопросами обращаться к своему непосредственному руководителю, он, во-первых, обрекает его на необоснованную трату времени; во-вторых, он явно не способствует развитию своей собственной компетентности, преднамеренно отстраняясь от принятия решений.
Если же в организации в каждом ее подразделении подчиненные решают задачи на основе принципа их, ранжирования, возникает ряд положительных моментов. Первый - снижается необоснованная перегрузка прямых руководителей. Второй - подчиненные учатся мыслить, более ответственно и творчески подходить к решению задач.
3. Принцип максимальной прозрачности является основой эффективной системы делегирования полномочий, без которой немыслимо эффективное управление организацией.
4. Следствием адекватного делегирования полномочий является высвобождение времени у руководителей всех уровней, которое они, как требует технология СУ, должны тратить на планирование стратегии, профессиональное и личностное самосовершенствование.
5. Однако такой подход может быть реализован только тогда, когда:
- прямые руководители достаточно уверены в себе, чтобы не стремиться быть "во всех бочках затычкой", то есть обладают набором определенных личностных качеств;
- в организации существуют общепринятые критерии ранжирования задач, например, сотрудник принявший один из трех вариантов решения задачи, должен уметь логически обосновать свой выбор;
- большинство менеджеров в организации разделяют и применяют принцип "максимальной прозрачности".
Основные принципы системы мотивации в ТКУ:
1. Система мотивации предполагает прежде всего комплексность, то есть использование как материальных, так и нематериальных стимулов.
2. Система материального стимулирования должна иметь максимальную корреляцию с результатами работы как индивидуума, так и групповыми результатами. При этом неотъемлемое условие - четкое понимание индивидуумом функциональной зависимости между результатами и их вознаграждением.
3. Во всех возможных случаях автономные коллективы должны получать определенный процент от приносимой ими прибыли. Те подразделения, вклад которых определить затруднительно, должны вознаграждаться из прибыли всей организации или ее крупных подразделений.
Основные принципы управления временем менеджеров, задействованных в СКУ.
1. Большинство менеджеров считает, что чем больше проделанная работа, тем выше отдача. Такая точка зрения представляет собой экстенсивный подход к повышению эффективности. Прежде всего, мало кому удается обойти психофизические ограничения личности. Как известно, при утомлении снижается реакция, резко возрастает вероятность принятия неверных решений. Во-вторых, систематическая перегрузка нередко может способствовать возникновению стрессов, проблем, связанных с семейной жизнью (детьми, супругами, обделенными вниманием) и прочими издержками.
В то же время существуют интенсивные методы повышения эффективности работы менеджера. Например, обучение и перенятие опыта, повышающего компетентность менеджера; приобретение навыков делегирования полномочий; психофизические тренинга, например, медитации и т. д. В ТКУ ставка делается именно на интенсивные методы повышения отдачи от работы менеджеров.
Принципы отбора персонала и развития компетенции менеджеров в ТКУ:
1. Принципам отбора персонала в ТКУ принадлежит важнейшее место, т. к. в рамках СКУ могут работать менеджеры с определенными качествами, такими, как :
- гибкость;
- доброжелательность;
- стремление к профессиональному самосовершенствованию и личностному росту и т. д.
2. Идентификация данных качеств, помимо чисто профессиональных, является основной задачей системы отбора персонала в организации. Для этого используются тесты, а также специалисты по отбору персонала.
3. Все менеджеры организации должны быть озабочены повышением своей профессиональной компетентности и личностных качеств. Для этого в организации должны быть созданы необходимые условия, начиная от специально разработанной системы принятия решений и до системы обучения и поддержки саморазвития. Этому процессу должна содействовать система мотивации.
Основные принципы процесса проектирования СКУ:
1. СКУ должна проектироваться с привлечением специалиста по ТКУ, с навыками процессного и экспертного консультирования.
2. СКУ должна проектироваться только при наличии системы СУ в организации или параллельно с ее внедрением.
3. В процессе проектирования должны принимать самое активное участие менеджеры всех уровней и особенно высшего уровня.
4. К концу этапа проектирования менеджеры высшего уровня должны овладеть базовыми навыками проектирования СКУ.
5. Проект КСУ должен содержать план внедрения КСУ. Основные принципы внедрения СКУ:
1. Основные принципы внедрения СКУ базируются на основных принципах управления сложными изменениями.
2. При внедрении должен проводиться комплекс мероприятий по преодолению сопротивления.
Основные принципы развития СКУ в организации:
1. Процесс развития и совершенствования СКУ бесконечен.
2. Периодически в организации должна проводиться работа по анализу успехов и ошибок, семинары менеджеров по методам совершенствования СКУ, и т. д.
23. Современный этап развития теории стратегического управления
24. Стратегический контроль
Особенности контроля в стратегическом менеджменте
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей.
25. Методы прогнозирования. Их роль в стратегическом управлении
26. Преимущества в навыках, ресурсах, позиционное превосходство. Способности фирмы
27. Стратегия всеобщего управления качеством
28. Стратегия управления персоналом
29. Стратегия внешнеэкономической деятельности
30. Глобализация рынков, товаров, капитала, человеческих ресурсов, информации
31. Выбор стратегии
Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:
1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)
2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)
3. цели фирмы
4. интересы и отношения высшего руководства
5. финансовые ресурсы фирмы
6. квалификация работников
7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.
8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.
9. временный фактор.
32. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка
Оценка и контроль выполнения стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
При таком подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, т. е. функции стратегического управления. Рассмотренные этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическую организацию и мотивацию, стратегический контроль и регулирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления заканчивается определенным результатом:
- стратегический анализ среды - оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;
- прогнозирование - прогнозом ее будущего состояния;
- выбор миссии, целей и стратегий - запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, программой;
- реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.
Оценка выработанной стратегии.
Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
3. приемлемость риска заложенного в стратегию:
- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии
- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии
