Несвязанная диверсификация или просто диверсификация— это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.
При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы.
При диверсификации очень важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.
Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Именно по этим причинам- производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.
Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:
♦ внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;
♦ внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений (М&А).
17. Конкурентные стратегии - стратегии наступления, обороны и наступления
Наступательные и оборонительные стратегии.
Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например - наступление, оборона, "партизанское нападение" и т. д.
Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена предпринимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:
наступление на сильные стороны конкурента;
наступление на слабые стороны конкурента;
многоплановое наступление;
захват стратегических рубежей;
партизанские нападения;
упреждающие действия.
Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
снижение цен;
использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.
Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.
Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:
расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;
запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
увеличение сроков гарантии;
активное патентование перспективных технологий;
участие в разработке и освоении новых технологий;
минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.
Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:
делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.
