Стратегии по критериям «ресурсоемкость - качество».

Для предприятия испытывающего дефицит ресурсов, важен вопрос о том, какой рынок выбрать в качестве «поля деятельности». Ответ н этот вопрос можно найти у М. Портера там, где он дает описание стратегии фокусирования на узком рыночном сегменте. Для такого предприятия, предпочтительнее концентрация на одном конкретном сегменте, нежели выход в «открытое море» широкого рынка.

6.2. Стратегический выбор в условиях ограниченного спроса.

Спрос на любой товар ограничен разного рода рамками, например верхней границей платежеспособности потребителей и т. д. Если спрос можно повысить, приложив определенные маркетинговые усилия, то изменять производственную стратегию нет необходимости. Выделяют следующие типы дефицита спроса, преодолеваемые маркетинговыми методами:

1. спрос является потенциальным, т.е. реально пока не существует. В этом случае рекомендуется проводить систему маркетинговых мероприятий по развитию спроса и одновременно с этим создавать новый товар. Развивающий маркетинг представляет собой процесс целенаправленного превращения потенциального спроса в реально предъявляемый, завершается потенциальным появлением на рынке нового товара.

2. спрос отрицательный, т.е. все или большинство сегментов потенциального рынка по каким-либо причинам отвергают данный товар. В этом случае проводится консервативный маркетинг – он направлен на преодоление негативного спроса. Цель данного типа маркетинга есть формирование позитивного спроса.

3. в условиях полного отсутствия спроса на товар осуществляется стимулирующий маркетинг с целью создания спроса. Задача маркетинга – оживить спрос.

4. в условиях снижающегося спроса применяется ремаркетинг. Ремаркетинг представляет собой процесс целенаправленного оживления снижающегося спроса. Обычно предприятия в таких случаях снижают цены на товар.

Если же маркетинговыми усилиями спрос повысить невозможно, то предприятию приходится изменять свою производственную стратегию либо целиком, либо в некоторых ее аспектах. Важнейшие аспекты производственной стратегии в условиях дефицита спроса следующие:

1. стратегия снижения производственных издержек. Она применяется в том случае, если спрос снижается по причине ценовой не конкурентоспособности товара. Для снижения издержек на производство продукции необходимо принять решения о том, по какой технологии в дальнейшем производить товар, какое сырье использовать в производстве, как построить производственную структуру, систему сбыта.

2. стратегия продуктовой дифференциации. Она применяется, если спрос упал по причине слишком узкой продуктовой линии, слишком малого разнообразия товаров.

3. модификация продукта. Она применяется, если спрос упал по причине низкой конкурентоспособности качественных характеристик товара. Фирма может стимулировать рост объемов продаж путем изменения таких характеристик товара, как качество, свойства и внешнее оформление:

· стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надежности, вкуса;

· стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств, делающих его более универсальным.

· стратегия улучшения внешнего оформления направлена на повышение привлекательности товара. Ее преимущество заключается в том, что она способствует выделению товара, приданию ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей.

· отказ от традиционного товара, переход на выпуск нового товара, стратегия диверсификации.

6.3. Выбор стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла выпускаемой продукции

В стратегическом управлении очень важно рассматривать продукт в динамике, как изменяющееся во времени явление. Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад).

На выбор стратегии оказывают влияние факторы успеха, действующие на разных этапах жизненного цикла товара:

· На стадии появления товара наиболее важным фактором успеха является новизна проектно - конструкторских решений;

· На стадии роста – совершенствование параметров продукции и маркетинг;

· На стадии зрелости важно обеспечить такой продукции, которая была бы интегрированной с другими видами, а также создать гамму товаров, расширяющую выбор.

Рассмотрим этапы ЖЦТ и используемые на каждом из них стратегии.

Этап внедрения товара на рынок начинается с момента поступления товара в продажу. Поскольку процесс распределения товара на множестве рынков требует времени, объем продаж в этот период увеличивается медленно.

В это время руководители могут задать очень высокий или очень низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество товара). На этом этапе можно использовать одну из четырех стратегий:

· Стратегия быстрого «снятия сливок» с рынка. Компания устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его. Высокая цена дает возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара.

· Стратегия быстрого проникновения на рынок. Фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его. Данная стратегия способствует быстрому проникновению товаров на рынок и завоеванию наибольшей его доли.

· Стратегия медленного проникновения на рынок. Низкие цены, сильная рекламная компания будут способствовать быстрому признанию товара, а наибольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли

· Стратегия «медленного снятия сливок с рынка». Высокие цены, продвижение – умеренное; товар рассчитан на узкий сегмент очень обеспеченных покупателей, которые должны постепенно убедиться в достоинствах товара и стать постоянными клиентами компании.

На этапе роста для того, чтобы максимально его продлить, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

- улучшить качество товара;

- придать ему новые свойства и «укрепить» его положение на рынке;

- выпустить новые модели и модификации;

- выйти на новые сегменты рынка;

- расширить действующие каналы сбыта и найти новые;

- в рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения;

- снизить цены, чтобы привлечь потребителей.

В определенный момент существования товара на рынке темпы роста объемов продаж продукта начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно длиннее предыдущих, и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом. На этапе зрелости выделяют три фазы:

· «взросления» - темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабилизируется;

· «стабильной зрелости» - объем продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка;

· «старение» - абсолютный уровень объемов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другие товары.

На этапе зрелости целесообразно использовать следующие стратегии:

1. Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя составляющими, которые определяют объем продаж:

· числом потребителей марки;

· объемом продаж одному покупателю.

Объем продаж может быть увеличен путем стимулирования более интенсивного потребления товара покупателями. Для этой цели существуют три стратегии:

А) более частое использование;

Б) более интенсивное употребление товара;

В) новые и более разнообразные способы использования.

2. Модификация продукта. Была описана выше.

3. Модификация маркетинга. Нередко компания стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга, таких как цена, сбыт, стимулирования, реклама, кадры, сервис.

На этапе уменьшения объема продаж и падения прибыли некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся компании могут сократить число предлагаемых ими товаров и отказаться от наименее эффективных каналов распределения. Разумный подход к выбору номенклатуры продукции, по мнению западных ученых, во многом зависит от сроков замещения традиционно выпускаемого продукта на новый. Это зависит от того:

- может ли в ближайшем будущем появиться новая технология, способная вытеснить с рынка предлагаемую сегодня продукцию;

- в какое время может появиться новая продукция;

- сколько времени может понадобиться новой продукции для вытеснения с рынка прежней;

- когда сформируются наилучшие условия для выведения на рынок новой продукции.

Совершенно очевидно, что в этих целях необходимо оценить продукцию предприятия с точки зрения ее жизненного цикла и возможности его продления путем внесения соответствующих конструктивных изменений и поиска новых сфер сбыта, а также совершенствуя процесс производства в направлении снижения издержек и повышения прибыльности.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются частью производственной стратегии предприятия.

Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов.

Ассортиментная политика состоит в том, чтобы как можно полнее воплощать в товар уже имеющиеся и потенциальные возможности, которые приносят производителю прибыль.

В стратегии производства решения в области ассортимента сводятся к следующему:

- разработка ассортиментной концепции, которая делается на основании научно-обоснованных прогнозов спроса и потенциальных возможностей предприятия;

- ориентация на проблему;

- ориентация на сырье и технологию.

Один из важнейших аспектов товарной политики фирмы – это оценка конкурентной среды и разработка стратегии конкурентоспособности фирмы.

6.4. Разработка организационной структуры управления в соответствии со стратегией

Стратегия – это план действий, направленных на достижение выбранных долгосрочных целей, призванных изменить как положение предприятия во внешней среде, так и параметры его внутреннего потенциала, вывести предприятие на качественно новый уровень. Для этого в зависимости от характера стратегии предприятия может быть необходимо:

1. предпринять ряд действий по выходу на новые рынки, организации систем продвижения и сбыта, собственной торговой сети;

2. принять решение по производству новых товаров, степени продуктовой дифференциации, технологии производства, уровню качества, ценовой политике;

3. определить оптимальный уровень издержек и необходимый уровень прибыли;

4. определить необходимый объем инвестиций, оценить степень риска и эффективности альтернативных проектов.

При этом необходимо иметь в виду, что выход на новые рынки, организация системы сбыта предполагают значительное изменение организационной структуры предприятия. Стратегия, предполагающая переход на выпуск нового товара или на новую технологию также влечет за собой изменение в организации производства. Кроме того, стратегия может предполагать географическую экспансию производства. То есть по мере изменения стратегии всегда необходимо изменять и структуру предприятия.

Целью стратегии организационных изменений является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменения стратегии. Степень изменений зависит от того, насколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом.

Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1.Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связано диверсифицированных сфер бизнеса).

Президент

Корпоративные службы: НИОКР Финансы и учет Маркетинг Персонал связи с общественностью

Связанные сферы бизнеса

Рис.14 Пример структуры стратегических групп

Достоинства структуры:

- является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний;

- в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования стратегических соответствий в организации;

- в ней достаточно четко распределены полномочия;

- она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки:

- требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей;

- достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия (СС), а не на основе удобства управления ими.

2.Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Генеральный директор

Проект 1 Менеджер1

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Проект 2 Менеджер2

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Проект 3 Менеджер3

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Рис.15 Пример матричной структуры организации

Достоинства структуры:

- Предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;

- Позволяет эффективно использовать (СС);

- Объективно способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки:

- сложна в управлении;

- трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления;

- может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

3. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса.Сети разделяются на три группы:

внутренние сети, стабильные сети, динамические сети.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделение – производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания «Дженерал Моторс».

Рис. 16 Структура внутренней сети

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания «БМВ», у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

Рис.17 Структура стабильной сети

В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве одежды, в издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.

Рис.18 Структура динамической сети

Основная проблема такой формы организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

При принятии решений относительно организационной структуры следует помнить, что лучше организационная структура – эта та, которая наиболее соответствует ситуации. Организационная структурология – дисциплина в большей степени эмпирическая.

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры, а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от ее предыдущей формы).

Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры, а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от ее предыдущей формы).