русс | укр

Языки программирования

ПаскальСиАссемблерJavaMatlabPhpHtmlJavaScriptCSSC#DelphiТурбо Пролог

Компьютерные сетиСистемное программное обеспечениеИнформационные технологииПрограммирование

Все о программировании


Linux Unix Алгоритмические языки Аналоговые и гибридные вычислительные устройства Архитектура микроконтроллеров Введение в разработку распределенных информационных систем Введение в численные методы Дискретная математика Информационное обслуживание пользователей Информация и моделирование в управлении производством Компьютерная графика Математическое и компьютерное моделирование Моделирование Нейрокомпьютеры Проектирование программ диагностики компьютерных систем и сетей Проектирование системных программ Системы счисления Теория статистики Теория оптимизации Уроки AutoCAD 3D Уроки базы данных Access Уроки Orcad Цифровые автоматы Шпаргалки по компьютеру Шпаргалки по программированию Экспертные системы Элементы теории информации

Сущность и концепция внутреннего маркетинга. Признаки внутреннего маркетинга ( понятие, зарождение, идея , цель ,субъект деят-сти, объект ,стратегическая роль, сфера применения)


Дата добавления: 2015-07-09; просмотров: 115983; Нарушение авторских прав


Внутренний маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифициро-ванного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Внутренний маркетинг – это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента.

Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена в трех аспектах, наиболее полно отражающих ее сущность:

1) внутренний маркетинг как система взаимоотношений организации с персоналом;

2) внутренний маркетинг как внутрифирменная философия рыночной ориентации;

3) внутренний маркетинг как практическая реализация новой стратегии организации (или корректировка старой).

Основой первого подхода к внутреннему маркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги. Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:

1) сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;

2) четкое определение потребностей внутренних клиентов;

3) осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;

4) обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;

5) создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

6) межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с целью оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;



7) создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и, в лучшем случае, персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др. Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала. Внутренний маркетинг – это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Второй подход к внутреннему маркетингу основан на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Третий подход рассматривает внутренний маркетинг как способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации. Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.). Эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций. Баллантайн Д. указывает, что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий. Глассман и МакЭффи видят роль внутреннего маркетинга в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций.

Планирование маркетинга персонала. Виды планов

Основная идея маркетинга персонала: так представить «товар» - рабочее место, чтобы он соответствовал интересам и ожиданиям сотрудников, побуждал их поступить на данное предприятие и добросовестно работать на нем.

 

ПЛАНЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И МАРКЕТИНГ

 

План привлечения кадров (обеспечения персоналом) традиционно занимает важное место в планировании персонала. Его также называют планом по набору, по кадровому обеспечению. Все планы такого типа служат удовлетворению потребности в персонале.

 

Обеспечение персоналом обычно составляет специальный раздел оперативного плана работы с кадрами. План привлечения персонала традиционно включает вопросы и маркетинга, и отбора, и найма сотрудников. Он может быть составной частью стратегического плана по управлению персоналом, входящего в стратегический бизнес-план компании.

 

 

В плане по привлечению персонала принято отражать следующие позиции:

• организационная структура предприятия или его подразделения;

• классификация выполняемых работ;

• дифференцированная по подразделениям и (или) должностям потребность в кадрах;

• порядок и сроки подбора на позицию;

• профили требований к сотрудникам (квалификационные карты, карты компетенций, спецификации, должностные инструкции и т. п. - в зависимости от того, каким инструментарием отбора пользуется компания);

• источники удовлетворения потребности в работниках;

• формы обучения, переобучения, повышения квалификации, развития персонала в целом, позволяющие подготовить работников к занятию вакантных должностей;

• методы оценки персонала;

• мероприятия по привлечению;

• структура и величина необходимых затрат.

 

В последние десятилетия в связи с повышением роли персонала и его качества в обеспечении успеха компании в структуре плана по привлечению персонала усилился маркетинговый компонент. К слову сказать, в России планы маркетинга персонала являются сравнительно новыми. Да и само понятие «маркетинг персонала» появилось у нас лишь в постсоветский период и сегодня используется неоднозначно. Так что разработка планов по маркетингу персонала прежде всего требует уточнения самого понятия.

В науке и современном деловом мире понятие «маркетинг персонала» используется в узком и широком смыслах.

В узком смысле маркетинг персонала - это инструмент, обеспечивающий спрос на рабочие места, и систематическая работа по его формированию. С этой точки зрения говорят о «маркетинге рабочего места», поскольку предприятие «продает» на рынке имеющиеся в его распоряжении рабочие места.

В широком смысле маркетинг персонала - это ориентированная на будущее рыночная политика, способ мышления и действий, предполагающие ориентацию на потребности и интересы как уже имеющихся, так и новых сотрудников, что побуждает их участвовать в конкурсах на замещение вакансий организации, добросовестно работать и оставаться в ней.

Маркетинг персонала подразделяется на два взаимозависимых вида: внешний и внутренний.

Внешний маркетинг учитывает внешний рынок труда, направлен на потенциальных сотрудников компании, а также ее партнеров и клиентов. Его задача - формирование позитивного представления о компании, пропаганда ее достоинств. Потенциальные претенденты на рабочие места должны иметь положительное мнение, чтобы решиться поступить на работу.

Цель внутреннего маркетинга персонала - так сформировать условия внутри организации, чтобы хорошие работники оставались, продвигались по службе, повышали квалификацию и имели все возможности для эффективного труда.

 

Планы по маркетингу персонала отчасти совпадают с планами его привлечения (найма, рекрутинга), сохранения специалистов и повышения их организационной мотивации, однако не сводятся к таким проектам. Они включают гораздо более широкое содержание, и прежде всего ориентированы на будущую работу:

• по формированию привлекательного имиджа предприятия;

• по установлению связи с университетами, определенными целевыми группами;

• по созданию благоприятного для работников социально-психологического климата и т. д. Планирование маркетинга персонала выходит за рамки обеспечения предприятия человеческими ресурсами. Оно имеет большое значение для решения многих кадровых задач:

• мотивации работников;

• стабилизации коллектива;

• формирования позитивного имиджа и бренда.

 

Привлекательность предприятия для потенциальных сотрудников прямо зависит от всего комплекса взаимоотношений в компании: стилей руководства, условий и компенсации труда, социальной политики, заботы о человеке, корпоративной сплоченности, а также от взаимоотношений с партнерами, клиентами и представителями общественности.

В планировании маркетинга персонала необходимо учитывать его внешний и внутренний аспекты. Поэтому PR, рекламные и другие акции компании должны опираться на внутреннюю политику, направленную на оправдание ожиданий и удовлетворение интересов работников, в первую очередь ключевого персонала.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СИТУАЦИОННЫЕ ПЛАНЫ

 

Применение планирования, а оно всегда ориентировано на обозримое будущее, связано со степенью долгосрочности тех или иных направлений деятельности. Так, организации, как правило, не составляют планов по предотвращению и (или) разрешению трудовых конфликтов. Однако если такие конфликты уже возникли и стали влиять на эффективность работы, то необходим план по их урегулированию и улучшению социально-психологического климата.

Относительно постоянные и важные для организации виды деятельности нуждаются в планировании. Виды планов, отражающие постоянные функции управления персоналом, актуализация и значимость которых связана с конкретной ситуацией, называют функционально-ситуационными.

Термин «функционально-ситуационные» означает, что такие планы хотя и связаны с постоянными функциями управления персоналом, однако их значимость для организации и разработка зависят от ситуации, в которой находится компания.

Что же представляют собой наиболее часто используемые функционально-ситуационные планы? Одним из широко используемых кадровых планов является план обучения и развития персонала. Нередко его называют планом развития, исходя из того, что этот аспект включает в себя не только обучение, но и любое повышение знаний и навыков работника, в т. ч. самообучение и обучение в процессе труда.

Данный план включает мероприятия по обучению (в частности, управляемому самообучению), повышению квалификации и переобучению кадров.

 

Главными целями плана обучения и развития персонала являются:

• удовлетворение потребности в качестве, квалификации кадров;

• повышение мотивации персонала (поскольку возможность развития - один из важнейших стимулов трудовой деятельности современного специалиста);

• наращивание человеческого капитала, который можно использовать в будущем;

• повышение удовлетворенности сотрудников пребыванием в организации (социальная эффективность).

В наши дни Обучение и развитие персонала превратилось в одно из основополагающих направлений управления человеческими ресурсами, на которое расходуется все больше средств. Сегодня передовые компании выделяют на это примерно 10-14% всех расходов на персонал.

Методологической основой планирования развития персонала является концепция обучающейся организации, разработанная такими западными учеными-управленцами, как П. Сенж, М. Пэдлер, Д. Бергойн, Т. Бойдел, К. Уоткинс и др. По определению П. Сенжа, обучающейся является организация, где люди постоянно совершенствуют свои возможности достичь целей, которые они действительно хотят и способны достичь; где всячески насаждается и приветствуется инновационное мышление и коллективное творчество; где люди постоянно учатся тому, как совместно обучаться и развиваться.

При планировании обучения и развития персонала учитываются многие факторы и, в частности, подбираются оптимальные методы обучения, которые достаточно разнообразны:

• производственный инструктаж;

• освоение смежных специальностей;

• работа в проектах;

• конференции, внешние семинары;

• внутренние форумы;

• лекции;

• тренинги;

• разбор конкретных ситуаций (кейсов), деловые и бизнес-игры;

• наставничество и др.

Существуют и разные формы обучения: очное, заочное, дистанционное и др. В различных сочетаниях все они могут использоваться в планах развития персонала, обеспечивая оптимизацию процесса подготовки кадров.

 

ПЛАН КАРЬЕРНОГО РОСТА

Планирование карьеры - одно из важных направлений планирования и всей деятельности по управлению персоналом. Оно заключается в определении целей карьеры (т. е. изменения статусно-должностных позиций в организации), а также путей их достижения. Каких результатов можно ожидать в случае грамотного планирования карьеры сотрудников?

 

Результат 1. Эффективное использование работников, занятие в организации должностей в соответствии с трудовым потенциалом, компетенцией и мотивацией. Плановое замещение должностей на основе заранее определенных критериев и процедур сокращает вероятность ошибки, позволяет лучше подготовить человека к будущей должности.

 

Результат 2. Повышение мотивации сотрудников. Карьерная мотивация - одно из ведущих направлений стимулирования. В отличие, например от материальных стимулов, к которым быстро привыкают, карьерные действуют на протяжении многих лет, часто до конца профессиональной деятельности. Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, т. е. действует по ряду направлений, побуждая человека не только добросовестно работать, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций и т. д.

 

Результат 3. Рост организационной идентификации сотрудников, приверженности компании, стабилизация и укрепление корпоративной культуры. Работник, включенный в карьерные планы, более уверен в стабильности работы, склонен воспринимать фирму как свою, связывать с ней свое будущее, разделять ее цели и ценности.

 

Сегодня в передовых компаниях планирование карьеры осуществляется на основе принципа трехстороннего партнерства. Суть этого принципа заключается в сотрудничестве трех сторон: работника, его руководителя и службы персонала. Работник является инициатором планирования, обосновывает и выражает свои пожелания карьерного продвижения в рамках организационных целей и возможностей. Руководитель связывает процесс индивидуального планирования с организационными возможностями, помогает наметить и конкретизировать пути достижения карьерных целей, управляет процессом реализации карьерного плана. Представители службы персонала обеспечивают научно-методическую и организационную поддержку разработке и реализации карьерного плана, увязывают это с возможностями и интересами всей компании.

Карьерные планы фирмы, начиная с индивидуального планирования, проходят по ступенькам организационной иерархии подразделений (отдела, цеха, производства и т. п.), вырастая с помощью института кадрового резерва в планы развития карьеры всей организации.

Многие современные компании разводят понятия «должность» и «статус» на практике, расширяя тем самым возможности карьерной мотивации за счет введения относительно самостоятельных статусных стимулов. Их повышение связывается с более высокой оценкой положения работника в организации, увеличением престижа и оплаты труда.

 

 

Создание системы статусов расширяет возможности карьерной мотивации, связанной с повышением места в организации. Известно, что руководящих должностей для всех или хотя бы для большинства работников не хватает, рассчитывать на это в рамках компании могут лишь немногие. Система же формальных статусов позволяет каждому штатному работнику надеяться на повышение и реально обеспечивает служебное продвижение.

 

Планирование статусной карьеры не отменяет традиционной должностной карьерной линии, связанной с изменением должности, что предполагает изменение выполняемых сотрудником функций, его прав и обязанностей, власти и дохода.

 

Такая система двух иерархий карьерных позиций, и прежде всего иерархия формальных статусов, резко расширяет возможности карьерного планирования и карьерной мотивации. По оценкам экспертов, поистине огромные возможности этого вида мотивации пока еще слабо используются не только в нашей стране, но и во многих других.

 

Количество функционально-ситуационных кадровых планов далеко не ограничивается рассмотренными выше их основными разновидностями. Существуют, например, специальные планы:

• удержания ключевого персонала;

• уменьшения текучести кадров;

• сокращения персонала;

• снижения расходов на персонал;

• повышения производительности труда;

• повышения производительности в целом и др.

 

Наличие или отсутствие тех или иных кадровых планов зависит не только и не столько от субъективных причин, связанных с позицией руководства и специалистов по планированию, но и в первую очередь от реальной ситуации, сложившейся в компании. Так, например, для одной компании может быть крайне актуален план сохранения кадрового состава, для другой же, напротив, - сокращения персонала.

 

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

 

Рассмотренные выше планы могут существовать как относительно самостоятельные, но могут и входить в качестве составных частей или разделов в более общий план по персоналу или по управлению человеческими ресурсами.

 

На уровне отдельных подразделений основные виды кадрового планирования представлены в общем оперативном плане работы с персоналом. Такой план включает важнейшие цели и мероприятия на период до одного года. Его подготовка предполагает:

• сбор информации о персонале и проверку ее достоверности;

• определение целей планирования персонала и проверку их соответствия целям организации;

• отбор информации, необходимой для планирования персонала;

• планирование потребности в персонале;

• планирование сохранения, привлечения, адаптации и освобождения персонала;

• планирование использования персонала;

• планирование развития (обучения, повышения квалификации и переподготовки) кадров;

• планирование деловой карьеры;

• планирование расходов на персонал;

• критерии измерения;

• регулярный контроль за выполнением всех планов и их корректировку.

 

В оперативный план работы с персоналом также включаются любые другие кадровые вопросы, имеющие высокую значимость для компании или ее подразделения и требующие заблаговременного осмысления и решения.

Наиболее общим и важным кадровым планом, интегрирующим отдельные виды планирования, является общий, сводный план по персоналу.

Единого стандартного образца бизнес-плана по персоналу не существует. Как уже отмечалось, это связано с размерами компании, стадией и уровнем ее развития, сферой деятельности, спецификой ситуации, степенью изменчивости организации, стратегией, позицией руководства, наличием или отсутствием специалистов по планированию персонала, национальными традициями планирования, подходов и методов и рядом других причин.

 

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ?

 

Планирование персонала - это сложная работа, которой занимаются компетентные специалисты, руководители, а частично - все кадровые работники, участвуя, например, в планировании индивидуальных карьерных планов.

Чтобы квалифицированно, качественно и своевременно планировать человеческие ресурсы, специалисты службы персонала, занятые организацией и выполнением этой важнейшей функции, должны:

• хорошо знать генеральную стратегию компании, а также стратегию управления персоналом и участвовать в ее разработке;

• при подготовке планов пользоваться поддержкой руководства компании;

• иметь возможность высказывать линейным менеджерам свои рекомендации в различных сферах планирования и управления персоналом и ожидать понимания с их стороны, готовности к совместному решению проблем;

• знать теорию и основные методы кадрового планирования, уметь их использовать;

• уметь прогнозировать наиболее вероятные сценарии развития кадровых процессов, разрабатывать различные варианты решения возникающих проблем;

• не допускать типичных ошибок, характерных для процесса планирования персонала.

 

Так, к типичным ошибкам, допускаемым при кадровом планировании, можно отнести:

 

Ошибка 1. Отсутствие или нечеткость кадровой стратегии и политики, неясность инструкций, несовершенство методических материалов.

 

Ошибка 2. Отсутствие должного внимания и поддержки руководства.

 

Ошибка 3. Отрыв кадрового планирования от производственных, финансовых и других планов компании, отсутствие их интеграции, средоточие кадрового планирования главным образом на своей внутренней проблематике.

 

Ошибка 4. Неучастие или формальное участие в процессе планирования персонала линейных менеджеров, непосредственно работающих с людьми «на местах».

 

Ошибка 5. Увлечение модными методиками и компьютерными программами, которые либо неадекватны задачам кадрового планирования в конкретной компании, либо используются несистемно, в отрыве от других методических средств и плохо совместимы с ними.

 

Недопущение типичных и некоторых других ошибок, умелое использование теории и современного методического инструментария кадрового планирования - один из важнейших факторов эффективного управления человеческими ресурсами и успеха компании в целом.



<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Состав требований к персоналу. | Сегментирование рынка труда.


Карта сайта Карта сайта укр


Уроки php mysql Программирование

Онлайн система счисления Калькулятор онлайн обычный Инженерный калькулятор онлайн Замена русских букв на английские для вебмастеров Замена русских букв на английские

Аппаратное и программное обеспечение Графика и компьютерная сфера Интегрированная геоинформационная система Интернет Компьютер Комплектующие компьютера Лекции Методы и средства измерений неэлектрических величин Обслуживание компьютерных и периферийных устройств Операционные системы Параллельное программирование Проектирование электронных средств Периферийные устройства Полезные ресурсы для программистов Программы для программистов Статьи для программистов Cтруктура и организация данных


 


Не нашли то, что искали? Google вам в помощь!

 
 

© life-prog.ru При использовании материалов прямая ссылка на сайт обязательна.

Генерация страницы за: 0.009 сек.