Форда не интересовали организация сбыта, финансовый менеджмент, маркетинг, оценка качества бизнеса, достижения конкурентов, поскольку компания давала доход.

Когда же ее положение ухудшилось, он предпочел не поступаться принципами и оставить все, как есть.

Нововведение, которое внес сам Форд в развитие массового производства (не вняв предостережениям некоторых менеджеров), - это жесткий настрой на выпуск несменяемого продукта с применением специальных и специализированных станков.

Когда он все же перешел в 1927 г. на выпуск нового автомобиля, ему пришлось больше чем на полгода остановить и переналаживать весь процесс.

В металлолом пошло 40 тыс. единиц дорогостоящего оборудования.

Громадные капитальные затраты (в строительство завода-гиганта в Ривер-Руже, электростанций, покупку железной дороги протяженностью 400 миль, пароходной флотилии, угольных шахт) и другие расходы, направленные на интеграцию производства, обернулись колоссальными убытками.

"Управление должно быть экономным"

В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, и отключил большую часть внутренних телефонов между отделами.

Директорат сократился до трех человек - самого Генри, его сына Эдсела (в 1919 г. младший Форд стал президентом компании, но чисто формально, так как всеми делами по-прежнему распоряжался его отец) и кого-либо из генеральных менеджеров, которых Форд-старший часто менял.

Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-волевым руководством, Форд уверовал в то, что расширение поточного производства несменяемого продукта автоматически решает все текущие задачи управления.

Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обязанностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без "лишней документации" и "лишних людей", полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.