Политическое консультирование понимают как "профессиональную деятельность по интеллектуальному и организационному обеспечению политических кампаний посредством создания и реализации высокоэффективных технологий, способных компенсировать слабость традиционных, т.е. партийно-политических методов реализации лидерства, мобилизации поддержки, осуществления информационно-пропагандистской, индоктринальной и символизирующей функций кампаний".
Пушкарева Г.В. под политическим консультированием понимает "процесс оказания профессиональной помощи политикам-практикам в решении ими определенных политических задач".
Историю политического консалтинга принято отсчитывать с начала 30-х годов, когда супруги Клем Уайтхэкер и Леон Бэкстер создали в Калифорнии собственную фирму, специализирующуюся в области политических кампаний. Показательно, что их первая успешная кампания касалась чисто экономического проекта, поддержанного законодательным собранием штата, который затрагивал интересы различных крупных корпораций. Уайтхэкер и Бэкстер были наняты сторонниками этого проекта для создания благоприятной реакции общественного мнения с помощью использования радио и газетных публикаций, и отражения нападок конкурентов. Несколько успешных избирательных кампаний подряд, проведенных Уайтхэкер и Бэкстером, сформировали потребность в услугах профессионалов у обширного слоя практикующих политиков.
На более формальном, а потому и более объективном критерии, основана типология национальных моделей политического консалтинга, предложенная немецким автором Петером Радунски:
1) Американская модель - организацией избирательных кампаний занимаются специализированные агентства, работающие преимущественно на отдельных кандидатов. В их функции при этом входит как собственно консультирование, так и непосредственный менеджмент избирательных кампаний.
2) Германская модель - менеджеры избирательных кампаний ( ответственные координаторы всей кампании) работают в аппарате партий. На временной основе в период избирательных кампаний к работе привлекаются лишь политические консультанты - специалисты в какой-то определённой области политической коммуникации.
3) Французская ( смешанная ) модель - управляющие избирательной кампанией могут быть как сотрудниками партийного аппарата, так и специалистами, работающими непосредственно на кандидата на коммерческой основе.
Модели, предложенные Радунски, могут быть рассмотрены, скорее, как идеальные типы, отмечающие определённые позиции на шкале автономии сферы политического консалтинга от партийной системы в рамках национального политического процесса. Сам политический консалтинг в этом контексте может рассматриваться как явление, приходящее на смену партиям в определённых аспектах электорального процесса. В этом контексте политических консультантов можно разделить на “внешних” (привлекаемых на договорной основе для проведения конкретной кампании) и “внутренних” (регулярно сотрудничающих с представителями одной политической организации либо переходящими на постоянную работу в её аппарат).
Ряд экспертов не без оснований относят к политическому консалтингу весь комплекс GR (government relations) - отношений с органами власти. Необходимо отметить, что GR в рамках своего сегмента охватывает работу по формированию и поддержке национального имиджа, имиджа органов исполнительной и законодательной власти, а также в большей степени сферу лоббизма конкретных корпоративных экономических интересов (не только политических), если говорить о лоббизме применительно к современной российской практике.
В американском учебнике по менеджменту в гос управлении нашла еще вот такую классификацию. (До этого были описания национальных моделей, а это по форме организации деятельности консалтинговых фирм).
«Покупка информации» или «экспертиза»
Доктор - Пациент
«Процесс консультирования»
Кто идентифицирует проблему?
Клиент
Клиент представляет «симптомы проблемы», но консультант все тщательно проверяет и сам выводит «диагноз»
Смежные усилия клиента и консультанта
Кто принимает решение?
Чаще всего клиент
Консультант
Консультант. Однако он работает в таком русле, чтобы и клиент, и консультант пришли к одному и то же решению
Кто преводит решение в жизнь?
Консультант
Консультант или консультант и клиент вместе
Консультант и клиент
Как поддерживается решение?
Клиент имеет необходимые ресурсы, чтобы поддерживать решение. Часто включает в себя наем консультанта, если это того требует
Клиент может научиться поддерживать рещение и снова нанять консультанта
Клиент самостоятельно поддерживает решение
Как увеличивается «мощность»?
Воплощается в решении
Воплощается в решении и в навыках клиента, которые он получил во время работы с консультантом
Больше всего в навыказ клиента и умении поддерживать принятое решение, однако и также в самом решении
Уровень интеракции клиента и консультанта
Средний
Высокий
Очень высокий
В какой ситуации лучше всего использовать именно эту модель?
Когда клиенты четко понимают, что им необходимо, четко понимают возможности консультанта, могут донести информацию до консультанта и могут самостоятельно поддержать то, что на выходе получат от консультанта
Когда клиент знает, где его слабые места, может позволить консультанту «войти» во внутреннюю систему организации, и готов быть зависимым от консультанта в плане «проставления диагноза» и воплощения в жизнь принятого решения
Когда клиент может и хочет учиться, при этом хотя взять на себя контроль и ответственность за понимание проблем и воплощение в жизнь решений. Клент должен быть мотивирован на воплощение в жизнь решений консультанта по ходу дела и хочет развивать компанию в этом плане.
Стратегическое управление: постановка целей и задач, планирование.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:
1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.
2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией. Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.
3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития. Многие отказываются от такого требования, называя его излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть стратегическое управление на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент "вещью в себе", не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.
4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, матема-тический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.
5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).
6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.
Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
18. Проектный менеджмент в политике: технологии и область применения. Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов. В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей. А менеджмент проекта является: с одной стороны - процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;с другой стороны - группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.Менеджмент проектов в более широком понимании - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений. Все проекты имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами: 1.Направленность на достижение целей. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей. Однако такая целевая установка предполагает наличие нескольких подцелей, которыми могут быть: разработка базы данных, математического и программного и технического обеспечения системы, ее тестирование. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта. Проблема формулирования совокупности целей в виде, например, дерева целей представляет собой слабо структурированную задачу, не имеющую унифицированного алгоритма, критериев и параметров. В этом случае специалист вынужден оперировать лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют четкие границы. 2.Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидным тот факт, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.3.Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.4.Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения выгоды – затраты превращается в творческий процесс обоснования инвестиций. Обоснование инвестиций предполагает соблюдение ряда необходимых требований. Если проект достаточно ресурсоемкий и продолжительный, к решению таких задач привлекают экспертов, а, в некоторых случаях, проектные институты. 5. Определенное качество. Качество, прежде всего категория философская, которая обнаруживается в совокупности свойств объекта, обуславливающих их способность удовлетворять установленные или подразумеваемые потребности. Основная задача определения качества заключается в формировании критериев и параметров качества проекта, а также мероприятий, необходимых для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Ответ на вопрос о том, кто определяет критерии и параметры качества, производитель или потребитель, далеко не так прост 6.Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. Жизненный цикл проекта (project life cycle) - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Он может включать в себя такие фазы как:- концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т.д.;- фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы; - фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);- фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации. Задачи менеджмента проекта: 1) Упр-е внешними Факторами(Адаптация к условиям внешней среды, Упр-е взаймод-ем с субъектами ближнего окруж-я). 2) Упр-е внутренними факторами(Координация взаимодействия участников, Рациональное распределение доступных ресурсов).Функции менеджмента проекта: Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту. В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как: планирование- приведение проекта как системы от желаемого состояния к возможному. , контроль- процесс установления соответствия плана и факта, выявление степени отклонений, обоснование корректирующих решений., организация процессов- структурирование процессов и делегирование полномочий, мотивация труда- процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей проекта при одновременной реализации его собственных целей. Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом.Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.Задачи офиса управления проектами:• работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;• завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;• обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях тех или иных управленческих решений;• обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;• разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;• оптимизировать финансовые потоки по проектам;• применять компьютерную модель комплекса проектов компании. Метод критического пути - принятие решений в процессе проектирования, планирования, исходя из продолжительности наиболее длительных процессов, образующих критический путь в сетевом графике работ.Метод критического пути (СРМ — critical path method) — это широко используемый метод, основанный на применении сетевых графиков. СРМ предусматривает оценку времени завершения каждой из работ по проекту и построение сетевой структуры-графика, определяющей последовательность выполнения задач. Использование такого графика помогает разбить работы или проекты на фрагменты. Используя СРМ, менеджер может получить графические или текстовые отчеты, содержащие набор вариантов и сделать выбор. Резерв времени работы – это промежуток времени, на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительность всего проекта.
Планирование и управление ресурсами в проектном менеджменте в политических кампаниях.
Политическая кампания представляет собой вид политического управления. В качестве субъекта управления в ней выступает команда (партийная организация, группа единомышленников, политические консультанты) во главе с кандидатом, а объектом являются потенциальные избиратели. Цель управления определяется теми задачами, которые ставит перед собой кандидат. Как показывает практика, далеко не все кандидаты, вступая в предвыборную борьбу, ориентируются на победу. Некоторые из них рассматривают политическую кампанию как возможность привлечь к себе внимание, пройти предварительную «раскрутку» с целью участия в следующих выборах либо пытаются оттянуть на себя часть голосов сильных соперников какого-либо кандидата.
Планирование. Каждая избирательная кампания не похожа на другие. Но есть пять принципов, которые всегда следует иметь в виду, чтобы эффективно организовать кампанию. Во-первых, должен быть план действий, охватывающий организационные вопросы и общую стратегию проведения кампании. Во-вторых, организация проведения кампании должна учитывать конкретную обстановку. Никогда не стоит копировать структуру других избирательных кампаний. В-третьих, для эффективной организации кампании нужны способные и талантливые люди. В-четвертых, сердце кампании - это создание организации (команды) для ее проведения. И, наконец, необходимо соблюдать определенные "правила игры" как при организации (команды), так даже и тогда, когда кандидат решил снять свою кандидатуру. В-пятых, должна быть оценка экономической, политической и социальной конъектуры в стране в период кампании, оценка динамики настроений населения в период кампании, исследование характеристик потенциального электората. В-шестых, разработка медиаплана кампании и стратегия ее продвижения в СМИ.
Ресурсы политической кампании:
1. Людские ресурсы (добровольные помощники, которые будут участвовать в маршах, пикетах и т.д.)
2. Общественные и политические организации (организации готовые на безвозмездную помощь)
3. Коммерческие организации (оказывают материальную помощь, но зачастую преследуют цель пропиариться за счет кампании)
4. Финансовые ресурсы (пожертвования от физических и юридических лиц (фандрайзинг – привлечение организацией денежных средств, которые она не может заработать самостоятельно, за счет пожертвований)).
Организация.
1. Формирование избирательного штаба.
2. Выдвижение и регистрация кандидата или списка.
3. Диагностика избирательного округа.
4. Определение полных ресурсов избирательной кампании.
5. Разработка формализованных целей выборной кампании.
6. Анализ структуры электората и определение целевых групп (сегментация электората).
7. Разработка предвыборной программы и платформы.
8. Разработка концепции избирательной кампании.
9. Формирование имиджа кандидата или объединения.
10. Разработка стратегии и тактики кампании.
11. Разработка стратегии и плана рекламной кампании.
12. Создание основной речи кандидата.
13. Разработка графика избирательной кампании.
14. Разработка специальных программ.
15. Разработка финансового плана кампании.
16. Разработка плана координации программ и контроля за исполнением плана и графика кампании.
17. Работа в день выборов.
18. После выборов.
19. Выполнение обещаний, данных избирателям во время выборной кампании.
20. Установление отношений с общественностью (паблик рилейшнз) политика
Этапы политической кампании:
1. постановка целей исходя из имеющихся ресурсов и текущей ситуации.
2. выбор под поставленные цели группы людей, на которую будет проецироваться коммуникационное воздействие – целевой аудитории (ЦА). Выбранная ЦА должны отвечать критериям: величины, доступности, готовности воспринять рекламное послание.
3. разработка послания, основного сообщения для выбранной целевой группы. На данном этапе самое важное – точное соответствие позиционирования выбранной ЦА.
4. выбор средства доставки сообщения, наиболее подходящего комплекса продвижения и коммуникации.
5. этап реализации самой кампании и доставка по выбранным каналам сообщения намеченной мишенью аудитории.
6. финал, результат всей проделанной ранее работы - итог выборов.
