Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы.
Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию — оптимальное решение.
Директивность и адресность. Директивность определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.
Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.
Правомочность. Решения принимаются в рамкам делегированных полномочий.
Обеспеченность ресурсами — наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения;
Ясность и лаконичность —недопустимость двойственного толкования решений.
Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: системный, ситуационный и рутинный.
Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.
Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.
Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют следующие виды правил принятия решений.
Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.
Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.
Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
— существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
— разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
— лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.
На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:
— эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
— результаты не соответствуют запланированным целям;
— результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
Методология управ-ленческого решения
Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, и тд.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы и тд.
Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:
• информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;
• мотивация, т. е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;
• черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения – характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;
• технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил.
Существуют определенные принципы выработки управленческих решений:
• всесторонняя обоснованность решения –принятие его на базе максимально полной и достоверной информации;
• законность –строгое соответствие принимаемых решений законам и нормативным актам, регламентирующим деятельность данной организации;
• правомочность –принимаемое решение должно находиться в пределах компетенции субъекта управления;
• соответствие –необходимость соответствия принимаемых решений целям деятельности организации, внутренней и внешней политике государства;
• своевременность –решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие ситуации;
• оптимальность –возможность получения при реализации решения наибольшего эффекта с наименьшей затратой ресурсов;
• гибкость – учет при разработке решения возможности изменения ситуации.
Методы разработки УР можно разделить на творческие и экспертные. К творческим относят: мозговой штурм; метод свободных ассоциаций (в процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе); метод инверсии (при поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное); метод 635 (группа из шести участников анализирует и формулирует проблемную ситуацию, каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи в течение 5 мин и передает формуляр соседу).
Экспертные методы: большинства (мнение большинства экспертов); м. комиссий (открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого решения экспертов); м. Дельфи; м. сценариев; SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз во внешней среды); дерево решений; м. Парето (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства)
Каждая организация как система должна иметь цель, без которой управление системой не возможно.
Цель рассматривают как процесс и как явление. Как процесс цель отражает развитие какого - либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Как явление цель представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.
В структуре процессов управления выделяют 3 вида системных циклов:
- календарные циклы управления
- функциональные циклы управления
- операционные циклы управления
Календарный цикл состоит из 7 вложенных календ-х периодов и представляет собой последовательность элементов управления во времени. К таким периодам относят: сутки, неделя, месяц, квартал, краткосрочный период (1год), среднесрочный период (3-5лет), долгосрочный период (10-15лет).
Функциональный цикл управления реализуется в каждом календарном цикле: прогнозирование, планирование, оперативное управление, отчет и анализ. При этом планир и прогноз это управление будущего, опер упр – настоящего, отчет и анализ – прошлого.
Операционный цикл управления состоит из трёх операций управления:
1. диагностика объекта управления (Д)
2. разработка управленческого решения (РУР)
3. реализация управляющего воздействия (РУВ)
Все операции осуществляются в режиме реального времени. Они применяются при реализации каждой из 5 ф-й.
Под целепологанием понимают определение целей объекта.
Цикличность управления позволяет построить пирамиду циклов управления с единой целью в основе. Данная пирамида состоит из 212 элементов, то есть 7 календарных циклов * 5 функциональных * 3 операционных + 1 целевой элемент=106*2, так как учитываем цели функционирования и цели развития.
