Многомерные.

1) Решетка Блейка – Моутон (двумерный)
Стиль оценивается двумя факторами: отношение к людям и отношение к организационно – техническим мероприятиям (обеспечение материалами).

1,1 – минимум отношения к людям и к организационно – техническим мероприятиям
1,2 – максимум внимания к отношению в коллективе, минимум – в организационных решениях (высококвалифицированные работники, которым не нужна помощь)
5,5 – оптимальный тип руководителя
9,1 – все внимание на организационно – технических мероприятиях
9,9 – гармоничный коллектив (идеальный коллектив, который вряд ли достижим)

2) Концепции ситуационного менеджмента

Теория Фидлера

НПР – шкалы наименее предпочитаемого работника.

Если руководитель набирает больше баллов, то он склонен уделять больше внимания отношениям с подчинёнными, и наоборот: если меньше – отношение к организационно-техническим мероприятиям.

Возможность руководителя контролировать ситуацию определяется переменными:

1) Отношение руководителя с подчинёнными. Эта переменная характеризует уровень поддержки. Эта переменная важнейшая из трёх!

2) Структурированность работы – ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения (возможность возникновения альтернативных решений)

3) Должностные позиции руководителя / Можно подбирать руководителя под ситуацию и наоборот менять ситуацию под руководителя (Теория Фидлера)

Модель Митчелла—Хауса (основывается на Теории ожидания)

Четыре стиля управления (зависят от ситуации, потребностей и личных качеств работников, степени уверенности работников в своих силах).

1. Стиль «поддержки» — у работников есть потребность к самоуважению и принадлежности к коллективу (внимание к человеческим отношениям).

2. «Инструментальный» стиль – сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности (внимание к организационно – техническим мероприятиям)

3. Стиль, ориентированный на «достижение» — сотрудники стремятся к высоким результатам, уверены, что смогут их достичь. Роль руководителя: постановка задачи, обеспечение условий для выполнения, ожидание исполнения без принуждения.

4. Стиль, ориентированный на «участие» — подчинённые стремятся реализовать себя в управленческой деятельности: руководитель должен использовать предложения и советы в принятии решений.

Теория Херсли—Бланшара (Теория жизненного цикла)

Зрелость – способность отвечать за свое поведение, уровень образованности и опыта, внутреннее желание достичь определённых целей.

Четыре стиля управления:

1) Низкий уровень зрелости: сотрудники не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. Руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем.

2) Средний уровень зрелости: хотят брать на себя ответственность, но не могут по каким – либо причинам (5.5 – равное внимание).

3) Высокий уровень зрелости: могут, но не хотят – стиль, ориентированный на принятие участия в решениях, возможность проявить себя – (Демократический партисепативный стиль).

4) Высший уровень зрелости: люди хотят и могут нести ответственность. Делигирующий стиль.

Модель Врума–Йеттона (внимание на процесс принятия решений)
Пять стилей управления:

1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации – (Авторитарный эксплуататорский стиль).

2) Руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение – (Авторитарный благожелательный стиль).

3) Руководитель обобщает мнения подчинённых и с их учётом принимает собственное решение – (Демократический консультативный стиль).

4) Руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и вырабатывает общее мнение – (Демократический партисепативный стиль).

5) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает или коллективное решение или принимает лучшее не зависимо от того, кто его автор – (Либеральный стиль).

Критерии выбора стилей:

1) Наличие достаточной информации и опыта у подчинённых

2) Уровень требований, предъявляемых к решению

3) Чёткость и структурированность проблемы

4) Степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решение

5) Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей

6) Заинтересованность исполнителей в достижении целей

7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений