Менеджер

Это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Существует ряд причин необходимости существования в организации менеджеров:

ü они обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

ü проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

ü разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

ü обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

ü являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

ü несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

ü официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Контракт, заключаемый между фирмой и менеджером при его приеме на работу, фактически определяет те роли, которые он должен играть, работая в данной фирме в конкретной должности.

Минцбергер выделяет 10 ролей, которые может играть менеджер, причем во многих ситуациях одновременно объединяя их в три группы.

1. Роль по принятию решения (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры) выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.д. Будучи наделенным правом принятия решения, он несет ответственность за последствия принятого решения.

2. Информационная роль (приемник информации, распространитель информации, представитель) состоит в том, что менеджер собирает информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько он владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить ее до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

3. Межличностная роль (главный руководитель, лидер, связующее звено) направлена на формирование отношения внутри и вне организации, на создание мотивации членов организации на достижение целей, на позиционирования себя как представителя организации.

В любой организации менеджеры образуют группы, называемые уровнями управления, что является объективным результатом вертикального разделения труда. Вне зависимости от числа уровней управления они подразделяются на менеджеров: низового звена управления (менеджеры технического уровня); среднего звена (менеджеры управленческого уровня) и высшего (менеджеры институционального уровня).

Менеджеры низового звена (First-M) управления (их называют также операционные управляющие) образуют уровень управления, находящийся непосредственно над работниками, физически создающими продукцию (услуги). Они распределяют между работниками необходимые для производства ресурсы, несут ответственность за их рациональное распределение, контролируют процесс производства продукции.

Менеджеры среднего звена (Middle-M) координируют работу менеджеров низового звена управления. Часто они возглавляют крупные подразделения организации, поэтому их главная задача – эффективное управление вверенным подразделением.

Менеджеры высшего звена (Top-M), как правило, составляют небольшую группу людей, которые принимают решения, касающиеся деятельности организации в целом или групп ее подразделений, и несут ответственность за их эффективную реализацию. Учитывая стратегический характер подобных решений, ошибки при их принятии и реализации имеют очень тяжелый для организации последствия.

Для успешного выполнения своих функций менеджер должен обладать двумя группами качеств:

· знаниями и умениями выполнять профессиональную работу в такой специальной области, как менеджмент, для чего уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность; высокой информированностью по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие; быть знакомым с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях; способностью управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; умением использовать современные информационные технологии, средства коммуникации и связи;

· способностью работать с людьми и управлять самим собою, для чего владеть искусством управления трудовыми ресурсами; уметь налаживать внешние с вязи; проводить самооценку, делать правильные выводы из нее и непрерывно повышать квалификацию.

4. Основные этапы эволюции теории менеджмента

История управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков. Первыми вопросы управления начали решать древние египтяне. Они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования, контроля результатов, что было связано не в последнюю очередь со строительством пирамид …

Вавилонский царь Хаммурапи (1792-50 до н.э.) создал свод законов управления государством, выработал собственный лидерский стиль, установил юридические нормы определения минимальной заработной платы.

Ассирийский царь Навуходоносор II (604-562 до н.э.) разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных предприятиях и в зернохранилищах. Ее инструментом были разноцветные ярлыки, которыми помечались ежедневно поступающие партии сырья, что позволяло определить сроки их нахождения.

В 500 г. до н.э. в произведении китайского ученого Сан Цу «Искусство войны» признается необходимость иерархической организации, кадрового планирования.

Платон (427-347 до н.э.), видимо, первый в истории высказал научные идеи о разделении труда, т.к. человек не может везде преуспеть. Сократ (469-399 до н.э.), анализируя обязанности хорошего торговца, военачальника…, показал, по сути дела, они у всех одинаковы и главная состоит в том, чтобы поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний. Так он сформулировал идею об универсальном характере управления.

В Средние века многие мыслители пытались ответить на вопрос: что же движет людьми, побуждает их к активным действиям?

Англичане Т.Гоббс в 1651 г. и Дж.Стюарт в 1767 г. доказывали, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти. Их соотечественник И.Бентам в книге «Введение в принципы морали и законодательства» считал, что мотивами человеческого поведения являются польза и удовлетворение.

Великий англ. экономист А.Смит сформулировал идею «экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей.

Дальнейшие исследования показали, что исключительно к обогащению стремится лишь около 12% людей, в то время как к славе – почти 40%.

Условно «днем рождения» менеджмента (М) считается 1886 год, когда президент мануфактурной компании Г.Таун на ежегодном собрании «Американского общества инженеров-механиков сделал доклад «Инженер как экономист». Основные положения доклада:

- менеджмент – самостоятельная область знаний,

- значимости труда менеджера и инженера эквивалентны,

- менеджер должен опираться на 2 области знаний: профессиональные знания инженера и экономиста, организатора производства.

Первые попытки привнесения в М социально-психологической направленности даны в работе Гуго Мюнстерберга (1813-1916) «Психология и индустриальная эффективность», в которой рассматриваются подходы к управлению, призванные повысить производительность труда.

5. Общая классификация подходов и школ менеджмента

Школа научного управления

Основатель школы Фредерик Тейлор (1856-1915). В своих работах «Сделочная система», «Управление фабрикой», «Принципы научного менеджмента» доказал, что менеджмент – это наука. В основе его теории лежит постулат о том, что главная цель управления – обеспечить повышение производительности труда рабочих. При этом менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Вместе с тем, он рассматривал менеджмент как совместную деятельность управляющих и рабочих, основанную на общности интересов.

Основные положения теории Тейлора:

Нормирование труда (позднее НОТ) Роль менеджера Вознаграждение, стимулирование

Основные положения своей теории Тейлор сформулировал в виде 4 «великих основных принципов»:

1) Выработка истинных научных основ производства, т.е.

- анализ трудового процесса,

- расчленение на отдельные операции,

- выбор лучшего способа выполнения этой операции,

- оплата по результатам труда,

- штраф за непродуктивный труд;

2) Научный подбор исполнителей;

3) Их научное обучение и тренировка;

4) Тесное дружеское отношение между администрацией и исполнителями.

Его последователи: Г. Гантт, Ф.Гилберт и Л.Гилберт, Г.Эмерсон, Г.Форд.

Генри Гантт (1861-1919) в работе «Организация труда» регламентировал производственный процесс в целом. В основу своих преобразований положил оптимизацию планирования и расширения задач работников. Ввел в систему зарплаты элементы повременной и сдельной форм оплаты, с помощью карты-графика определял план работы рабочего.

Фрэнк и Лилиан Гилберты в 20-х годах ХХ столетия применяли фотоаппарат и кинокамеру для измерения движений работников.

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) в своем труде «Двенадцать принципов производительности» сформулировал знаменитые 12 принципов управления:

1) отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления

2) здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске причин

3) компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления

4) дисциплина обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением

5) справедливое отношение к персоналу

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

7) диспетчирование

8) нормы и расписание, способствующие поиску и реализации резервов

9) нормализация условий труда

10) нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени

11) письменные стандартные инструкции

12) вознаграждение за производительность

Генри Форд (1863-1947) дополнил систему Тейлора рядом правил:

- при выполнении работы следует избегать ненужных формальностей,

- необходимо хорошо оплачивать каждому работнику и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более,

- приучить людей уважать свои орудия труда, окружающую обстановку и самих себя.

Заслуга Тейлоризма, как первого научного направления М в том, что было практически доказано: управление, основанное на научных принципах рационализации труда ведет к значительному увеличению производительности труда, чем управление, основанное на здравом смысле и опыте. Это породило «движение за научное управление». Однако к недостаткам следует отнести механические модели организации, в которых человек «винтик», обеспечивающий выполнение заданной операции.

Бюрократическая школа управления

Ее основатель Макс Вебер (1864-1920). Основные положения его теории:

- непрерывность управленческой деятельности,

- установление границ власти и компетенции каждого менеджера,

- иерархия образует основной принцип контроля на менеджерами (чиновниками),

- менеджер отделен от собственности на средства производства, а должность отделена от индивида, выполняющего административные функции,

- менеджмент становится особой профессией, предусматривающей систему образования,

- управленческие функции документируются,

- управление использует принцип безличности,

- права и обязанности работников определены системой правил и норм,

- продвижение внутри организации (карьера) на основе компетентности и стажа работы,

- стратегия к пожизненному найму.

Его главная идея – четкое разделение задач, обязанностей, регламентация числа управленцев в организации. Принцип безличности явился движением вперед, так как человек рассматривался теперь по его способностям, а не по его приведениям. Однако негативные черты данной модели проявились не только в социально-психологических установках менеджера (внутренней несвободе, безынициативности, негибкости), но и в технических вопросах. Так, важное положение его системы – регламентация функций и количества управленцев – опровергает закон С.Н.Паркинсона «количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой».

Классическая или административная школа управления

Анри Файоль (1841-1925), французский горный инженер, в книге «Общее и промышленное управление» (1916) дал первую целостную теорию управления, которая в дальнейшем получила название «классическая». Его главная цель была – оптимизировать деятельность менеджера-администратора. Основные положения его теории:

Организация как единый организм Система управления

Структура организации Управление как универсальный процесс

Виды деятельности Функции управления

(функции организации) (виды управленческих действий)

Техническая, коммерческая, финансовая, Планирование, организация, координация,

безопасности, эккаутинг, управление. мотивация, контроль.

Он выдвинул 14 принципов управления:

1) Разделение труда (обеспечить повышение качества и роста объема производства).

2) Власть и ответственность – право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты.

3) Дисциплина. Предполагает уважение к правилам и договоренностям, существующих в организации. Ее состояние исходит от руководителей.

4) Единоначалие, т.е. распоряжение от одного руководителя и одному подотчетность.

5) Единство руководства – два приказа может отдавать один начальник.

6) Подчиненность личных интересов общим.

7) Вознаграждение персонала – справедливое и стимулирующее.

8) Централизация – управление зависит от конкретного предприятия.

9) Цели взаимодействия – должна быть четкая иерархия должностей в руководстве предприятием.

10) Порядок – каждая должность соответствует работнику, а работник – конкретной должности.

11) Справедливость, как сочетание благожелательности и законности.

12) Стабильность. Текучесть персонала – причина и следствие плохого состояния дел.

13) Инициатива, как свобода предложения и выполнения производственного плана должна поощряться.

14) Корпоративный дух. Необходимо развивать бригадную форму работы.

Заслуга Файола – в представление управления универсальным процессом и определении его обязательных функций, в изложении основных принципов управления, разделении видов деятельности, что позволило распределять полномочия и ответственность, определяя и совершенствуя формальную структуру организации. К недостаткам – невнимание к вопросам развития организации и к роли человека в организации.

Школа человеческих отношений

Данное направление называется «неоклассической школой М». Его родоначальником является социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 –1949). Его основные выводы:

1) Человек – существо социальное.

2) Жесткая иерархия и формализация организационных процессов несовместимы с природой человека.

3) Решение проблемы человека в организации – дело предпринимателей.

Мэри Фоллет (1868-1933), первая в США женщина – доктор социологии, считала, что для успешного управления менеджер должен быть признанным рабочим, а не опираться на формальную власть, исходить из ситуации, а не из того, что предписано функцией управления (книга «Новое государство» 1920 г.).

Заслуга Мэйо и его последователей в том, что они первыми увидели, что прежние методы управления, направленные на достижение материальной эффективности, себя исчерпали. Они увидели необходимость перехода к сотрудничеству между людьми и наметили пути этого перехода. Недостаток – в ограниченности, односторонности, подобно классической теории, так как основное внимание уделялось лишь отношениям в малых неформальных группах.

Поведенческий подход к управлению

В 60-е и последующие годы были проведены исследования различных мотивационных механизмов поведения человека. Последователи бихевиористской или поведенческой школы менеджмента изучали различные аспекты мотивации, характера власти, лидерства, коммуникаций. Натюбольший вклад в развитие этого направления внесли Р.Лайкерт, Д.Мак Грегор, Ф.Герцберг, Р.Блейк, Я.Мутон, Ф.Фидлер.

Абрахам Маслоу (1908-1970) разработал пирамиду потребностей, лежащую в основе многих современных моделей мотивации труда. Мотивы поступков определялись их потребностями, которые иерархичны и лишь частично удовлетворяются материальными стимулами. Большое значение имеют нематериальные мотивы: признание со стороны коллег и т.д.

Автор работы «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак Грегор (1906-1964) разработал теорию «ХУ» («икс-игрек»). В основу своей концепции он положил дихотономию теорий, условно обозначив их «Х» и «У».

Каждому типу работника соответствует и свой тип управленческих отношений. Теория «Х» воплощает автократичный тип управления с жестким контролем и централизацией власти. Теория «У» обосновывает более эффективный демократический тип управления. Менеджер должен распознать к какому типу работника соответствует данный исполнитель.

Эту теорию развивает теория «Z» Уильяма Оучи. В книге «Методы организации производства. Теория «Z». (1981) он выделил следующие позиции:

- Желания людей не могут быть полностью оценены в денежной форме.

- Работа становится неприятной лишь тогда, когда она ограничивает человека в его способностях.

- Между предпринимателем (работодателем) и работником должны быть установлены отношения партнерства.

- Развитие предприятия, введение инноваций требуют широкой информации рабочих о положении дел в фирме.

Основоположники производственной демократии как системы управления, американские социологии Д.Коул и А.Горц, в своей концепции пытались вывести демократические процессы из политической сферы в сферу экономики. Это возможно, по их мнению, путем следующих преобразований:

- Представительство рабочих в администрации предприятия.

- Включение рабочих в систему менеджмента за счет уменьшения количества вертикальных ступеней иерархи и увеличения числа горизонтальных связей между исполнителями.

- Менеджеры из управленцев превращаются в координаторов трудового процесса, а работники становятся активными участниками принимаемых решений.

- Участие рабочих в прибыли предприятия.

- Рабочие берут на себя наиболее трудоемкие, повседневные функции по контролю за качеством продукции и состояние трудовой дисциплины.

Достижение поведенческого подхода – в разработке конкретных рекомендаций для руководителей, получивших широкое распространение в практике менеджмента. Однако эта система лишь отчасти опирается на формальную структуру и достижения других методов управления и в это ее ограниченность.

6. Организационные отношения в системе менеджмента

Организацией, прежде всего, называется устойчивая группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей.

Структура организации, т.е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов бывает:

ü технической – материальные объекты и процессы и поскольку ее элементы неизменны она относится к категории жестких;

ü социальной (первым проанализировал Э.Мейо), образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия… и все ее элементы являются «мягкими»;

ü социотехнической – система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует жесткую техническую и гибкую социальную структуры;

ü нормативно-правовой – совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.

Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз. На первой происходит ее создание. На второй стремительно растет в той сфере, в которой изначально возникла. На третьей происходит дифференциация, поиск новых, а также качественное совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности. На четвертой наступает состояние зрелости, консолидации, часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового. На пятой организация постепенно ослабевает и прекращает свое существование.

Признаки организации. Главным признаком организации считается наличие цели. Другим – обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Третий признак – системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга (экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т.д.). Наличие специфической культуры, как еще один признак, считается сегодня фактором конкурентоспособности. Характерной чертой современной организации является и ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех. Еще одной особенностью современных организаций является их сложность, что обусловлено их масштабами, количеством и автономностью элементов, разнообразием функций и свойств.

Внутренняя и внешняя среда организации. Совокупность внутренних элементов организации, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Ее элементы:

§ разделение труда – качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Горизонтальное разделение труда касается тех его видов и подвидов, которые организация осуществляет в соответствии со своим предназначением. Вертикальное существует между руководителями и исполнителями. Оно образует иерархию, т.е. подчиненность одних звеньев организации другим;

§ технология, или способ соединения отдельных видов работ – бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой;

§ отношения участников организации. По содержанию они могут быть деловыми, либо эмоциональными;

§ организационный порядок (важнейший элемент) – совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю;

§ внутренняя среда также характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов, с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружение) и фоновым (макроокружением). Деловое окружение образует те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие (потребители, конкуренты…). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации. К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны.

Законы организации. Главным считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения.

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциация и интеграция, децентрализация и централизация и т.п.) позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других, а, следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности.

Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.

Закон композиции говорит о том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизирует, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий (соблюдение экономии, расширение масштабов и сферы деятельности, рациональное использование ресурсов…).

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информация о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Задача руководителя состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

В соответствии с этими законами живут все виды организаций.

С точки зрения происхождения выделяются естественные и искусственные организации.

Естественные возникают на основе добровольного объединения лиц, стремящихся реализовать собственные интересы (акционерное общество). Они не имеют специально заданных кем-то извне целей, и их деятельность направлена на решение собственных проблем создателей. Они не зависимы ни от кого, не подчиняются никаким структурам более высокого порядка.

Искусственныеорганизации проектируются и создаются по определенному плану по инициативе и за счет ресурсов общности более высокого, чем они, порядка (напр., государства). Они обладают лишь относительной самостоятельностью и однозначной ориентацией на достижение поставленных этой общностью целей. Их характеризует четкое разделение труда, узкая специализация работников, жесткая структура, централизованное регулирование деятельности. В результате на практике она оказывается недостаточной гибкой и даже жизнеспособной.

Юридическое признание организации общностью более высокого порядка делает ее официальной. Существуют и неофициальные – не зарегистрированные государством в установленном порядке (криминальные объединения). В той и в другой между субъектами существуют не только заранее предписанные (формальные) связи, но и нерегламентированные (неформальные). Совокупность лиц, объединенных неформальными связями, называют в литературе неформальной организацией.

Любая организация, как сообщество людей, представляет собой в миниатюре политическую систему. Выделяют две ее модели: унитарную и плюралистическую. Унитарная организация (армия) требует безусловной лояльности, безоговорочного подчинения себе. В ней преобладают жесткие вертикальные связи, она господствует и по отношению к ее участникам является первичной. Плюралистическая организация подчинена создателям, определяющим «правила игры». Люди наделяют ее необходимыми ресурсами, правами и обязанностями, поэтому она является вторичной по отношению к ним. Она может существовать как корпоративная и ассоциативная. Корпоративной организации участники подчиняются на определенный период (напр. между очередными общими собраниями), это позволяет ее осуществлять необходимые действия в их общих интересах. Организация ассоциативного типа (ООН) создается участниками для повседневной координации своей деятельности без потери ими суверенитета. Их взаимодействие основывается на договорах и решения принимаются со всеобщего согласия. Сама организация не может им ничего диктовать даже временно.

Исходя из особенностей взаимодействия элементов организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются централизацией власти, всесторонней регламентацией деятельности, четкой спецификацией должностных прав и обязанностей, оценкой результатов по точности выполнения предписаний. Большего успеха добивается второй тип. Органические характеризуются слабой иерархичностью, самостоятельностью отдельных звеньев, свободой выбора вариантов деятельности, внутренней конкуренцией, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладанием неформальных отношений. Организации такого типа чаще сегодня связаны с научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками…

В соответствии с особенностями решаемых задач выделяют деловые и общественные организации. Деловыми являются фирмы, учреждения, ассоциации и проч., создаваемые для удовлетворения потребностей внешних клиентов, а полученные за это средства обеспечивают жизнедеятельность и самих членов организации. Общественные нацелены на удовлетворение потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. Большей частью они неформальны.

Организационная структура

Жесткие организационные структуры

Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда. Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Процесс формирования подразделений получил название департаментализации.

К современным принципам построения организационных структур относятся:

· количественный, является исторически первым. Он характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи;

· временной, применяется тем, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная или так называемая вахтовая работа;

· технологический предполагает, что в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть (цеха);

· профессиональный имеет место тогда, когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности (научные или учебные заведения).

· Функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций. Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например производства, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. Он предполагает, что подразделения могут объединяться в блоки: производственный, управленский или социальный.

Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов;

Управленческий блок включает предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.), информационные (библиотека, архив), сервисные (занимаются вопросами маркетинговых исследований, сбыта и пр.), административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел), совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок составляют подразделения социальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Данная структура соответствовала условиям производства первой половины ХХ в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им независимо ни от кого обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.

Дивизиональная организационная структура

Впервые эта структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Моторз» после Первой мировой войны и широко распространилась 40-50-е годы. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах:

Ø Территориальном. Каждое из входящих в организацию подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям;

Ø Продуктовом. Каждое из подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Это дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами;

Ø Рыночный. Ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться по доходам, социальному положению);

Ø Инновационный. В рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные ориентируются на потребности рынка; за счет горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время процесс управления затруднен, поскольку усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль.

Адаптивные структуры

Функциональная и разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жестких. В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Возможно, со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур:

Ø Проектная. Наиболее простая, основой ее является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями. Проект – временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Наиболее широко распространены чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы. К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентация, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ. Однако она обладает и весьма существенными недостатками, связанными с использованием ресурсов. В течение всего срока они заморожены в нем, а по завершении работ они не могут найти дальнейшее применение. В результате реализация проекта связана с высокими затратами и их использование не всем организациям по карману.

Ø Матричная. Как выход возникла в 1960-70-х гг. и суть их в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. В ней не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Чаще всего она находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

Ø Программно-целевая. В ней объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целей программе. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие дополнительных подразделений.

Ø Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может быть несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных подразделений. В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений, напр. подготовка к юбилею организации) или постоянными (для регулярно повторяющихся задач). Основными направлениями деятельности комитетов (членство в которых считается почетным) считаются: выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления; принятие решений по сложным и непопулярным вопросам; привлечение к управлению высококлассных специалистов и др.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы. Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологических процессов на стыках между подразделениями (путем разработки новых систем управления, маршрутных схем т.д.). В их состав включают ведущих специалистов на период разработки и освоения… за что они несут ответственность. Это обеспечивает эффективность производства, сокращает потери ресурсов, укрепляет связи между подразделениями, расширяет личные контакты, однако это связано и с отвлечением людей от их основных обязанностей, что не приветствуется руководством. Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем. Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы. Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта. Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы. Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях. На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты: поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе; выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность; организацией и проведением связанных с этим мероприятий (составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу). Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим трудом.

Ø Адхократическая структура организации (ad hoc – специальный) состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Для данного типа характерны преимущественно неформальные отношения, а власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

Сегодня элементами гибкой организационной структурой считается также менеджеры по связям с клиентурой.

В «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций, так как в любой встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура – понятие весьма относительное.

7. Внутренняя и внешняя среда организации. Ее элементы