Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.

В стратегическом менеджменте процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, вы-явление стратегических проблем, принято называть управленческим анализом или управленческим обследованием.

Наиболее сложная методологическая проблема в управленческом анализе – определение круга (числа и видов) анализируемых показателей:

• число факторов (переменных) необычайно велико;

• в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые, наиболее очевидные;

• по мере изменения условий функционирования предприятия меняется конкретный перечень ресурсов, показателей и сфер деятельно-сти.

Принципы управленческого анализа:

• системный подход;

• комплексность;

• динамический принцип;

• принцип учёта отраслевой и региональной специфики бизнеса.

Методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;

• портфолио-анализ;

• камеральные (кабинетные) исследования;

• наблюдения и опросы сотрудников по специальным методикам;

• методы комплексной работы – «мозговой штурм», «конференция идей», метод контрольных вопросов и др.;

• экспертные оценки;

• экономико-математические – анализ трендов, расчёт средних, специальных коэффициентов, факторный анализ и др.

Главная цель управленческого анализа – выявить проблемы, требующие стратегических решений. Проблема– это несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководством, или противоречие в организации, требующее его решения. В управленческом анализе выделяют три типа проблем: • сущностные– проблемы, которые невозможно решить, можно лишь уменьшить их остроту и избежать обострения; • социально-культурные– зависят от типа деловой и организационной культуры; • ситуационные– обусловлены ошибками руководителей, стечением обстоятельств. Правильное определение категории проблем облегчает принятие управленческих решений. Ключевым в управленческом анализе является анализ сильных и слабых сторон предприятия. Технология анализа:• внутренний подход– основывается на анализе опыта предприятия и мнении его специалистов; • внешний– проводится путём сравнения силы и слабости предприятия с конкурентами; • нормативный– как должно быть, по мнению экспертов и консультантов.

По итогам управленческого анализа предприятия и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы (ресурсы), которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Результатом управленческого анализа является определение стратегического потенциала предприятия и его стратегических ресурсов, состав и структура которого приведены в табл. 4.2.

Стратегический потенциал – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

Таблица 4.2 Анализ стратегического потенциала и стратегических ресурсов

4.2. Структура управленческого анализа

Возможны следующие подходы к проведению управленческого анализа:

• по системе Мак Кинси (Mc. Kincey);

• с помощью «цепочки ценностей Майкла Портера»;

• согласно диаграмме Р. Омаэ (Ohmae).

Система Mc. Kincey обеспечивает комплексный подход при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания (рис. 4.1).

При использовании подхода Mc. Kincey за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Избежать указанных ограничений можно воспользовавшись «цепочкой ценностей» М. Портера. Вся деятельность предприятия делится в цепочке ценностей на два вида (рис. 4.2):

• первичную деятельность (материально–техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

• вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческую инфраструктуру).

Рис. 4.1. Система Mc. Kincey

Рис. 4.2. «Цепочка ценностей» Портера

Главный акцент при анализе – деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности, анализу должны подвергаться возникающие между под-разделениями связи, совершенствование которых является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особое значение при этом имеют информационные технологии – мощный инструмент управления при согласовании различных видов деятельности. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность предприятия.

Японский метод «точно в срок» (just in time) – хороший пример учёта взаимосвязей, который направлен на ликвидацию запасов и потерь в производственном процессе. Р. Омаэ (Япония) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представ-ленную на рис. 4.3, которая, в отличие от рассмотренных схем, ориентирована прежде всего на рыночные возможности предприятия.

4.3. Технология управленческого анализа

Процесс проведения управленческого анализа и принятия решений включает следующие этапы:

1. Определение уровня проведения управленческого анализа (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определение характеристик профиля важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделение, прежде всего, тех, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнение этого профиля с требованиями рынка.

4. Сравнение сильных и слабых сторон деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использование сильных сторон предприятия и укрепление слабых. Например, если сильной стороной предприятия является качество продукции, то необходимо подчёркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия.

По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

Проблемы в проведении управленческого анализа на российских предприятиях связаны с несколькими факторами:

• на предприятии нет специальной службы, которая бы занималась таким анализом;

• недостаток необходимой информации (отсутствие управленческого учёта в дополнение к бухгалтерскому);

• руководство предприятия ещё слабо заинтересовано в проведении управленческого анализа, оно прибегает к нему либо в критических ситуациях, либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).

Следует отметить, что западные фирмы проводят такой анализ 1–2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

14. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. За­дачи и сущность SWOT-анализа.

Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа. Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Сильные стороны компании — это внутренние преимущества, которые существуют в компании. Слабые стороны компании — это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают организацию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов. Внешние возможности компании — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов). Внешние угрозы компании — это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации. Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются. После этого определяется: насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам; какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли; сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы; есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить; надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности; какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании: ■ Организация: Тип организационной структуры; Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномочий и ответственности); Системы координации (нормы, правила, регламенты, процедуры); Системы контроля; Системы планирования. ■ Персонал: Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов); Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт); Численность. ■ Маркетинг: Сила продавца; Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального со става, численности, удовлетворенности и лояльности); Продуктовый портфель; Качество сервиса; Репутация. ■ Технологии: Оборудование; Производство; Усовершенствование продукции; Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. ■ Финансы: Оборот; Отношение затраты/эффективность; Возврат на собственность, активы, инвестиции; Темпы ростападения. Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полученные при проведении внешнего анализа. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Задачи SWOT-анализа: 1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами; 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды; 3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами; 4. Сформулировать основные направления развития предприятия. SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 10.1.

При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S — O, S — T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз. SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния организации. Если руководство не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению фирмы.