Группы людей, интересы которых должны быть учтены в миссии организации:
· Собственники организации;
· Сотрудники организации;
· Потребители;
· Деловые партнёры;
· Местное сообщество;
· Общество в целом;
Содержание миссии:
· Целевые ориентиры;
· Сфера деятельности организации;
· Философия организации;
· Возможности и способы осуществления деятельности.
Факторы, влияющие на формирование миссии организации:
· История фирмы;
· Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
· Состояние среды организации;
· Ресурсы организации;
· Отличительные особенности организации;
5. Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Основная цель любого предприятия - это получение прибыли Цели устанавливаются на основе следующих принципов:
1. конкретности и измеримости;
2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
3. наличия сроков исполнения;
4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.
Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
Цели роста организации:
Устанавливается в рамках двух показателей, уровня роста продаж, темпа роста прибыли, в сравнении со среднеотраслевыми показателями, характерными для данной хозяйственной отрасли.
· Цели быстрого роста.
· Цели стабильного роста.
· Цель сокращения.
Сферы установления целей организации:
· Доходы организации.
· Работа с клиентами.
· Потребности и благосостояние сотрудников.
· Социальная ответственность.
Требования к целям:
1. Достижимость.
2. Гибкость.
3. Измеримость.
4. Конкретность.
5. Совместимость.
6. Приемлемость.
7. Ориентация во времени.
8. Взаимоподдержание целей.
Формы принятия решений:
· Авторитарная;
· Коллегиальная;
· Партисипативная;
· «Снизу вверх»;
Финансовые цели организации
Стратегические цели организации
Рост доходов
Увеличение доли рынка
Рост прибыли
Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара
Увеличение дивидендов
Превосходство над конкурентами по качеству товаров
Повышение рентабельности
Превосходство над конкурентами по издержкам
Увеличение собственного капитала
Лидерство по имиджу
Увеличение активов
Лидерство по технологиям
6. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.
Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.
Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
Деловая стратегия(конкурентная) (для каждого отдельного вида деятельности компании).
Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).
На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень стратегии
Ответственные лица
Мероприятия характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия
Управляющий высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам)
Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия
(конкурентная)
Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Формирование механизма реагирования на внешние изменения
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений
Усилия по решению проблем компании
Функциональная стратегия
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)
Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения
Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения
Корпоративная стратегия - это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.
Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.
Операционная стратегия относится еще к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.
Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.
Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
