Квалификация и обязанности менеджеров по организации производственных операций

Управление операциями– это управление разработанным процессом на основе имеющихся знаний о нем. Операции создают сегодняшнюю ценность для осуществления будущих возможностей. Неопределенность в процессах управления операциями сводится к минимуму за счет осуществления планирования, прогнозирования и определения четких рамок видов работ.

Творчество и рутинность работ взаимосвязаны на протяжении всего цикла производства, что формирует уникальные свойства современных бизнес-процессов. Однако сами по себе рутинные задачи, выполняемые менеджером, не имеют ценности, а являются обслуживающими. Менеджер, управляя рутинными задачами, должен обладать четким представлением о результатах выполняемых работ, процессах их достижения, представлениями о возможностях подчиненных по выполнению задач.

В современном, быстро меняющемся мире к менеджеру предъявляются дополнительные требования по умению быстро анализировать получаемую информацию, видеть цель, даже если она не является в настоящий момент четко обозначенной, определить несколько возможных путей ее достижения.

Управляя организацией, менеджер должен владеть различными методами управления. В неопределенных условиях эффективность применения некоторых методов управления значительно снижается, а использование прогнозов приводит к постоянной их корректировке и увеличивает стоимость их составления. Напротив, постоянный процесс обучения, построения новых гипотез, ответ на новые неопределенности, их тестирование и создание новых знаний в условиях относительно стабильной внешней среды является слишком затратным методом управления.

Успешные операционные менеджеры выбирают следующую стратегию: приступают к работе, учатся и адаптируются по мере продвижения к производственным целям, возвращаются на пройденные этапы, исследуют дополнительные и альтернативные возможности и снова идут вперед.

На выбор методов управления непосредственное влияние оказывает уровень профессионализма управленцев, под которым часто понимается качество менеджера, участвующего в профессиональной деятельности.

Профессионализм управленческой деятельности состоит в ее способности гарантировать получение требуемого продукта в определенных условиях. Чем шире спектр таких условий, тем выше профессиональность. Вершина профессионализма состоит в ее способности обеспечить получение данного продукта в любых условиях.

Качественно определенные степени соответствия требованиям профессиональной деятельности называются уровнями профессионализма деятеля. Каждый уровень должен иметь такую степень качественной определенности, которая позволяла бы легко отличать один уровень от другого. В качестве основных уровней профессионализма выделяются два: уровень решения управленческих задач и уровень решения управленческих проблем, которые разбиваются на несколько подуровней. Переход с одного уровня на другой определяется степенью владения системой норм, созданных на основе интеллектуальных ценностных критериев.

Управленческая задача состоит в наличии управленческого решения и необходимости его выполнения, т. е. в случае возникновения затруднения в исполнительской деятельности управленец имеет представление о том, что и как нужно сделать, чтобы выйти из затруднения. Если же готового решения нет, то менеджер знает, что нужно сделать, чтобы найти его, и может это сделать.

Управленческая проблема будет состоять в отсутствии готового управленческого решения и в отсутствии представления о том, как надо выходить из сложившейся ситуации. Умение поставить, а затем и решить управленческую проблему характеризует управленца более высокого уровня профессионализма.

Очевидно, что уровень решения управленческих проблем базируется на способностях решать управленческие задачи. Определенный уровень профессиональной управленческой деятельности может быть охарактеризован как требованиями, предъявляемыми к самой управленческой деятельности (например, наличие средств управленческой деятельности этого уровня, наличие технологий принятия управленческих решений на этом уровне и т. п.), так и требованиями, которые предъявляются к профессионалу – управленцу этого уровня.

Глава 2. Планирование операционной системы

Производственный план

Процесс бизнес-планирования позволяет координировать действия всех функциональных подразделений компании.

Производственный план разрабатывается как часть среднесрочного бизнес-плана, за реализацию которого отвечают операционные функциональные отделения. Применительно к сервисным организациям он называется операционным планом. Именно в производственном плане устанавливаются объемы выпускаемой организацией продукции в определенном периоде, т. е. именно в производственном плане определяются производственные мощности организации. Производственная мощность может быть обозначена в абсолютных величинах (в денежном выражении, в тоннах, галлонах, количестве обслуживаемых клиентов и т. п.) или относительных (единицах условного продукта, отражающих взвешенное среднее определенного вида продукта или группы продуктов). Принято выделять несколько видов производственных мощностей.

· Проектируемая мощность – максимальная производственная мощность, которая может быть достигнута в идеальных условиях функционирования организации.

· Эффективная мощность – характеризует тот уровень максимальной производственной мощности, которого может достичь организация при данных условиях функционирования. Этот вид мощности измеряется в различных коэффициентах – использования мощности (рассчитываемый как отношение текущей мощности к проектируемой), эффективности (отношение уровня производительности к возможной загруженности).

· Нормативная мощность – используется при плановых расчетах загрузки ресурсов организации, рассчитывается как произведение проектируемой мощности и коэффициента эффективности.

На основе производственного плана составляются среднесрочные и краткосрочные планы организации по выпуску конкретной продукции, определяются сроки производства в согласовании с другими функциями организации. Среднесрочное планирование производственных мощностей, которое может называться тактическим, заключается в составлении месячных и квартальных планов на период до одного года. Для измерения мощности в данном случае используются такие ресурсы, как рабочая сила, оборудование, материалы, оснастка, возможности субподрядов и др. При оперативном планировании производственных мощностей составляются планы на смену, неделю или декаду. Для определения производственных мощностей учитываются изменения технологических маршрутов, перераспределение персонала, необходимость сверхурочной работы и т. п.

Для осуществления закупок конкретных материалов, а также для составления графиков производства отдельных видов продукции с точными условиями выпуска продукции на основе производственного плана разрабатывается главный календарный план производства (master production schedule – MPS).

В качестве примера рассмотрим организацию, занимающуюся производством микроволновых печей. Задания производственного плана можно выразить в «условных единицах» продукции или в количестве микроволновых печей, которые компания планирует выпускать ежемесячно на протяжении года. Семейство товаров, выпускаемых организацией, можно описать с различным уровнем детализации (по цветовому признаку, по наличию дополнительных функций и т. п.). Для примера обратимся к рис. 5.

Стандартная микроволновая печь

С дополнительными Без дополнительных

функциями и грилем функций и гриля

	Белого цвета Конкретная модель		Цветная Конкретная модель

Рис. 5. Агрегирование продуктов для составления производственного

плана организации по выпуску микроволновых печей

На самом верхнем уровне – вся номенклатура изделий, представленная в форме агрегированной микроволновой условной печи. Следующие уровни детализации представляют дальнейшее разбиение семейства микроволновых печей на группы, а именно – с грилем и без. Более низкий уровень планирования подразумевает идентификацию конкретных моделей и их характеристик, что позволит отделу снабжения закупать необходимые сырье и материалы для производства. По существу, производственный план подразумевает такую глубину уточнения, которая опишет каждую конкретную модель микроволновой печи, планируемой к выпуску в организации.

Самым главным ограничением при составлении производственных планов является широта временных рамок планирования – чем они уже, тем точнее прогнозы. Главный календарный план производства не должен включать точных прогнозов, поскольку он может подвергаться значительным изменениям еще до начала производства. В то же время, приближаясь к периоду производства, количественное выражение заданий производственного плана необходимо распределить по конкретным изделиям. В результате непосредственно для периода производства разрабатывается детальный MPS.

Агрегированное планирование: обеспечение мощностей для выполнения производственного плана

Успешному функционированию производства способствует своевременное обеспечение операционной системы мощностями, необходимыми для выполнения требований производственного плана, которые формируются на основании оценки планов организации менеджерами. Еще одно преимущество производственного плана – прогнозирование производственных мощностей на дальнесрочную перспективу. В результате появляется возможность своевременной корректировки загрузки производственных мощностей, особенно важная для организаций, подверженных сезонным колебаниям. При этом самым распространенным способом планирования мощностей является агрегированное планирование, которое направлено на определение объемов и сроков производства в среднесрочном периоде (от 3 до 18 месяцев). Термин «агрегирование» означает укрупнение, объединение нескольких видов ресурсов и показателей программ в общие, сводные показатели и группы. Необходимыми принципами агрегированного планирования являются:

· его осуществимость – потребности во внутренних мощностях не должны выходить за рамки возможностей операционной системы

организации;

· его оптимальность – определение способа удовлетворения потребностей организации в производственных мощностях с учетом всех имеющихся ресурсов, минимизации их использования и максимизации возможностей производства.

В основном в процессе агрегированного планирования используются три параметра: количество рабочей силы; уровень производства; объем материальных запасов организации. Формы агрегированного планирования напрямую зависят от размеров и направлений деятельности организации: в крупных – это специальные программные задания, рассчитанные с применением ряда соответствующих методов; в средних – расчеты необходимой численности работников, оборудования и материальных ресурсов.

Стратегия регулирования объема производственных мощностей путем сглаживания колебаний спроса в периоде планирования за счет одной переменной называется «чистой» стратегией; если же учитываемых переменных больше, то применяется «смешанная стратегия». Рассмотрим некоторые факторы оценки затрат, которые могут оказать влияние на регулирование производственных мощностей организации (табл. 2).

Таблица 2.

Стратегии удовлетворения неоднородного спроса

Несмотря на достаточную сложность агрегированного планирования (в связи с необходимостью учета большого количества различных факторов), в некоторых случаях оно позволяет сэкономить значительные средства. К примеру, закономерность спроса представлена на рис. 6.

Требуемый

объем

работ

Период времени

Требуемый

объем

работ

Период времени

Рис. 6. Профиль загрузки производственных мощностей

промышленной организации, зависящей от сезонных продаж

Предположим, в организации принято решение привести уровень производства в соответствие с уровнем спроса на продукцию путем экстенсивного развития производства (увеличения численного состава работников, количества оборудования, введения дополнительных материальных запасов и т. п.). Такая стратегия носит название «сглаживания спроса» (рис. 6). За счет дополнительных инвестиций в увеличение производственных мощностей она позволяет обеспечивать возрастающие объемы спроса. В данном случае возрастающие объемы капиталовложений могут использоваться в полном объеме только в периоды максимальной нагрузки, уровень затрат на рабочую силу тоже резко увеличивается, а у рабочих возрастает неуверенность в завтрашнем дне.

Если же в организации имеются материальные запасы, она может обеспечивать более высокие уровни загрузки существующих производственных мощностей даже при меньших объемах капиталовложений. Одновременно возрастает уверенность рабочих в стабильности работы и в своем будущем, что положительно сказывается на мотивации их труда и производительности. Материальные запасы могут

накапливаться в организации в периоды низкого уровня спроса. Когда же повышается спрос на продукцию организации, то она увеличивает свои производственные мощности за счет резервов. При этом используется «стратегия выравнивания уровня производства» - она позволяет при неизменном уровне производства либо накапливать, либо сокращать материальные запасы, учитывая ограниченность сроков хранения многих материальных ресурсов, а также фактор стоимости.

Методы агрегированного планирования

При проведении агрегированного планирования менеджеры могут использовать несколько методов, наиболее распространенными среди них являются:

· метод проб и ошибок, или, как часто его называют, интуитивный метод;

· графический и табличный метод;

· математические подходы, включая линейное программирование, линейные правила принятия решений, модель управляющих коэффициентов, компьютерное моделирование.

Рассмотрим каждый из приведенных методов.

Метод проб и ошибокпредусматривает оценку производственных затрат по нескольким альтернативным вариантам использования ресурсов для обеспечения требуемой производственной мощности организации. Подразумевает оценку менеджерами альтернативных вариантов до тех пор, пока не будет найден оптимальный план агрегированного плана.

Часто одновременно с этим методом используются методы графического и табличного представления данных, которые весьма популярны в силу доступности для понимания и использования. Их основу составляет рассмотрение нескольких переменных одновременно, что значительно упрощает процесс сравнения данных менеджером.

Преимуществом данного метода является простота применения, т. к. он не требует специального инструментария. Специальные программы позволяют достаточно быстро рассчитывать коэффициенты затрат и взаимосвязи переменных.

К недостаткам его относится необходимость значительных затрат времени для оценки каждого из альтернативных вариантов; создание специальных таблиц для каждого из них; необходимость периодически повторять все этапы метода; необходимость использовать специальные дорогостоящие компьютерные программы, рассчитывающие необходимые переменные и определяющие их взаимосвязи.

Рассмотрим пример агрегированного плана на основе метода проб и ошибок. Для этого выполним оценку некоторых вариантов операционной стратегии для некоего НПО, на продукцию которого существует сезонный спрос. Задачей примера является иллюстрирование применения метода проб и ошибок в процессе оценки альтернативных вариантов агрегированного планирования. В данном примере в качестве основы берется предположение, что плановый период начинается и завершается одинаковыми показателями численности рабочей силы и объема материальных запасов.

Прогнозируемый уровень спроса в каждом плановом периоде смещен на более ранний период, когда необходимо выпустить достаточное количество продукции. Данные об уровне спроса, а также об объеме производства, требуемом для обеспечения этого спроса, отражены в табл. 3.

Таблица 3.

Оценка производственных потребностей НПО (по месяцам)

На основе представленных данных отобразим закономерности формирования спроса и предложим возможные стратегии агрегированного планирования (рис. 7).

2500

2000

1500

1000

500

0

∙ I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Месяцы

Рис. 7. Альтернативные производственные стратегии организации

На рис. 7 представлены альтернативные стратегии, подлежащие оценке. Стратегия отслеживания подразумевает изменение количества рабочей силы для увеличения фактического суммарного объема производства до уровня суммарной производственной потребности (на графике это линия «суммарная производственная потребность»). Выстраивание «стратегии постоянного уровня производства» заключается в приспособлении производства ко всем колебаниям спроса путем формирования материальных запасов, накопленных за определенный промежуток времени. При реализации смешанной стратегии варьирует как объем производства, так и объем накопления материальных запасов.

По оценкам менеджеров организации, на изготовление одного «условного продукта» требуется 50 ч. Исходя из 40-часовой рабочей недели, каждый работник в месяц отрабатывает 160 – 168 рабочих часов, а это означает, что в среднем он может изготовить 3,28 условного продукта в месяц. Однако в процессе агрегированного планирования не учитывается возможность изготовления изделия несоответствующего качества или иных характеристик, чем планировалось ранее. Это, в свою очередь, влечет за собой необходимость исправления отклонений. По оценкам специалистов организации, наем работника обходится в 12 тыс. руб. (в ценах 2007 г.), а увольнение – в 15 тыс. руб. Расчеты также показывают, что в резервном запасе имеет смысл хранить около 1 тыс. ед. продукции, хотя бы до периода, когда спрос достигнет максимального уровня, причем этот объем запасов должен быть в распоряжении организации уже на начало периода составления агрегированного плана. Затраты на хранение единицы продукции составляют 300 руб. в месяц.

В соответствии с маркетинговыми исследованиями спрос на продукцию организации остается на том же уровне, что и в предыдущие годы. Соответственно и количество работников, а также производственных ресурсов планируется на уровне предыдущих лет. Это же допущение принимается для всех альтернативных стратегий организации.

В реальности менеджеры постоянно рассчитывают изменения в объемах материальных запасов на протяжении года по сравнению с начальным периодом. Одновременно изменяется закономерность формирования спроса на протяжении всего года, следующим за плановым периодом, что влечет за собой изменения в количестве привлекаемых дополнительных ресурсов.

В качестве «чистой» стратегии, которую может применить НПО в процессе агрегированного планирования, - изменение количества рабочей силы, которая включает дополнительный наем и увольнение работников в случае необходимости для обеспечения требуемого количества рабочего времени на производство продукции. В данном случае на графике это представляет собой «суммарную производственную потребность». Рассчитаем затраты на реализацию указанной стратегии (табл. 4).

Таблица 4.

Затраты на изменение численности работников

В основу расчетов табл. 4 заложены данные с учетом занятых в организации работников – 250 чел., текучесть кадров отсутствует, имеются сезонные колебания.

В некоторых случаях организации используют практику отсрочки выполнения заказов (в более поздние сроки, чем предусмотрено заказом, либо когда накапливается достаточный объем запасов). Расчетный период агрегированного плана в таком случае начинается с момента, следующего за периодом максимального спроса. Дополнительный объем материальных запасов при этом может быть накоплен в один из предшествующих периодов, в течение которого уровень спроса был ниже уровня производства, а реализован позже, с учетом превышения уровня потребления над уровнем производства.

Согласно данным табл. 5, компании необходимо выпустить 24 200 условных единиц продукции за 12 месяцев; таким образом, средний объем ежемесячного производства должен составлять 2016,67 ед. продукции. Для этого необходимы 240 работников. Затраты на хранение единицы продукции – 300 руб. в месяц при среднем объеме материальных запасов, в т. ч. промежуточных материалов и продукции. Расчет затрат приведен в табл. 5.

Однако это далеко не все стратегии, которые могут быть использованы при агрегированном планировании в организации при неоднородном спросе. В рассматриваемом примере можно рассмотреть как чистые, так и смешанные стратегии. В частности, возможно рассмотрение неизменного количества работников с использованием их труда в сверхурочное время. Кроме того, существует возможность выполнения работ по субконтрактам в период пиковых нагрузок в производстве из-за повышенного уровня спроса на продукцию организации. Можно также использовать смешанные стратегии, включающие сочетание субконтрактов и использование сверхурочных работ, а также накопления материальных запасов. Однако при этом необходимо учитывать, что количество параметров, принимаемых во внимание при планировании, резко увеличивается, что приводит к усложнению решаемой задачи.

Таблица 5

Затраты на использование материальных запасов при неизменном количестве рабочей силы и постоянном уровне производства

Смешанная стратегия агрегированного планирования применяется, если руководство фирмы заинтересовано в установлении невысокого постоянного уровня производства в начальный период планового года и более высоком уровне на второй период. Это позволит сократить объем материальных запасов и как результат – уровень затрат на их хранение, вариацию численности рабочей силы.

С использованием данных о деятельности НПО рассмотрим особенности применения данной стратегии.

За первый период горизонта планирования организации необходимо выпустить 1600 ед. продукции, если не было сделано накопление материальных запасов. Для этого следует задействовать 190 рабочих. При планировании за основу берется количество работников исходя из 200 чел. На первую половину года. При этом не учитываются показатели прогулов, саботажа производства, пропуски по болезни. К концу планового периода организации необходимо выпустить 24 200 ед. продукции. Последнее подразумевает, что в течение 7 месяцев компания должна произвести 15848 ед. продукции (суммарное перепроизводство продукции 7 месяцев – в табл. 5), что в среднем составляет 2264 ед. в месяц. Для этого к производству необходимо привлечь 317 производственных рабочих, которые будут способны произвести до 2662,8 ед. продукции в месяц. В результате возникает необходимость дополнительно в начале сентября нанять 117 работников, а в конце года их уволить, чтобы сократить среднесписочный состав в 200 чел.

Использование смешанной стратегии позволит организации накопить определенный объем материальных запасов в начале производственного года (табл. 6).

При этом средний накапливаемый объем запасов на протяжении месяца будет составлять их среднеарифметическую величину, а затраты на хранение единицы продукции будут составлять 300 руб., в результате расчетная сумма затрат будет 9 558 120 руб.

При сравнении объема затрат на реализацию смешанной стратегии указанного типа с использованием вышеприведенных «чистых» стратегий (с изменением только количества рабочей силы или материальных запасов) видно, что он несколько ниже.

Приведенные примеры использования агрегированного планирования показывают:

Таблица 6.

Затраты на реализацию смешанной стратегии

· необходимо учитывать большое количество параметров при использовании метода проб и ошибок, поэтому использование программного обеспечения в данном случае реально упрощает деятельность менеджеров;

· смешанная стратегия в некоторых случаях может быть более выгодной с экономической точки зрения (исключение: когда уровень затрат на хранение материальных запасов меньше затрат по другим переменным);

· для выбора оптимальной стратегии, минимизирующей затраты, необходимо выполнить оценку альтернативных вариантов стратегий.

При использовании агрегированного планирования в организациях сферы обслуживания основным ограничением выступает отсутствие такой переменной, как накопление материальных запасов. Иные же переменные, такие как численность рабочей силы, использование сверхурочных работ и перерывов в работе, могут быть использованы и в агрегированном планировании деятельности сервисных организаций. Штрафные санкции за задержку предоставления услуг клиентам аналогичны штрафным санкциям за отсрочку выполнения заказа. Кроме того, необходимо тщательно анализировать колебания уровня спроса на услуги организации, что позволит определить потребность в количестве работников организации в долговременном периоде. Одновременно при агрегированном планировании деятельности сервисной организации необходимо учитывать такие важные для нее переменные, как условия соглашений с профсоюзными органами, политика компании, уровень затрат на оплату сверхурочных работ по сравнению с затратами на наем дополнительных работников.

Использование метода проб и ошибок помогает понять сущность составления производственных планов, а также особенности составления альтернативных планов агрегированного планирования. В то же время это далеко не единственный метод, который могут использовать менеджеры в повседневной деятельности. Часто для вычисления общего уровня затрат на производственные мощности в соответствии с определенным производственным планом используются методы математического моделирования.

В последние 30 лет развития управленческой мысли широкое распространение получили математические методы агрегированного планирования.

Среди них выделяют метод линейного программирования при решении транспортной задачи. Задача агрегированного планирования в нем рассматривается как оперативное размещение мощности. Транспортный метод линейного программирования позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимальные затраты. Он обладает гибкостью и позволяет определить для любого периода количество продукта, производимого как в обычных условиях работы, так и за счет сверхурочного времени, количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнительные смены. Решение при этом может быть легко найдено с использованием программного обеспечения для ЭВМ с пакетом линейного программирования. Впервые транспортная задача была сформулирована в 1956. г. Е.Н. Боуманом для анализа эффективности хранения текущих запасов, использования сверхурочного времени и субконтракта. Она имеет ограничение по использованию большого массива переменных. Поэтому при введении таких переменных, как прием увольнение, используется более общий симплекс-метод линейного программирования, который сейчас так широко представлен в виде прикладных программ для ЭВМ.

Линейные правила принятия решений используются для определения оптимального темпа производства и уровня численности рабочих в определенный период. Задачи линейного правила принятия решений для двух переменных могут быть решены с помощью построения графиков. Именно данный метод был использован в представленных выше расчетах. Потребности в ресурсах определяются как линейная функция от прогноза по уровню спроса за предыдущий интервал рассматриваемого периода. Метод требует периодического пересчета всех параметров в зависимости от изменений, которые необходимо внести в объем производства.

В 1940-х гг. Данциг разработал алгоритм, называемый симплексным алгоритмом, эффективно преобразующий графический подход в алгебраический метод, который может быть использован для компьютерного приложения и позволяет обрабатывать большое количество переменных. Симплексный метод – это итерационный процесс, начинающийся с одного «предварительного решения» и в поисках лучшего решения двигающийся по границе области возможных решений до тех пор, пока не достигнет оптимального решения.

Очень часто при принятии решений в организации менеджер руководствуется предыдущим профессиональным методом – эвристическим подходом. Классическим эвристическим подходом является метод управляющих коэффициентов, предложенный Е. Н. Боуманом. Подход основан на создании формализованной модели принятия решения на основе опыта и представлений менеджера. Теоретически принимается, что прошлые представления менеджера достаточно хороши и могут быть использованы как базис для будущих решений на основе регрессионного анализа производственных решений прошлого периода, сделанных менеджером. Линия регрессии обеспечивает связи между переменными (например, спросом и трудом) для будущих периодов. Согласно Боуману, поведение менеджера всегда рационально.

В 1966 г. Р. С. Вирджином была разработана методика компьютер-ного моделирования планирования. Подход основан на моделировании процедуры поиска комбинаций переменных, соответствующих минимуму затрат. В качестве таких переменных принимают численность рабочей силы и темп производства.

Правила поиска решений разработаны В.Н. Таубергом в виде структуры поиска решения, позволяющей минимизировать затраты, соответствующие комбинации переменных, представляющих чм\исленность рабочих и уровень производства. С помощью компьютера совершаются тысячи поисковых шагов по критическим точкам, характеризующимся понижением затрат. При этом правила поиска не ведут к оптимальному решению, но достаточно гибки, чтобы их можно было использовать с любым типом функции затрат.

Главный календарный план

В основе настоящего раздела лежит мнение APICS, согласно которому термины «главный календарный план» и «главный календарный план производства» рассматриваются как синонимы.

Разработка главный календарный план производства (master production schedule – MPS) является связующим звеном между различными функциями организации: маркетингом и сбытом (прогнозированием продаж и приемом заказов покупателей), производством и иными функциями. Поскольку не все подразделения организации способны работать на уровне номенклатурных позиций MPS, особое значение приобретает определение степени взаимоотношений указанных функций и объектов планирования. Так, отдел сбыта работает с конкретными заказами покупателей на конкретные номенклатурные позиции, а отдел маркетинга может строить прогнозы продаж на уровне товарно-номенклатурных групп. В свою очередь, единица продаж может не совпадать с единицей производства. Для интеграции указанных показателей используются плановые спецификации (planning BOMs).

В главном календарном плане производства отражаются планируемые к производству на предприятии номенклатурные позиции. Он представляет собой сведения о том, что компания планирует производить в терминах конкретных конфигураций, количеств и дат.

Обеспечению реализации производственных планов способствует расширение горизонта планирования за временные границы выполнения этих планов. Производственным циклом называется интервал календарного времени от начала до конца технологического процесса независимо от числа одновременно изготавливаемых деталей и изделий. Время выполнения конца технологических операций в производственном цикле составляет технологический цикл, а время выполнения одной операции в рамках технологического цикла называется операционным циклом.

Полный производственный цикл изделия – это промежуток времени, требуемый для осуществления необходимых операций по закупке, изготовлению и реализации изделия. В рамках производственного цикла необходимо определить потребности в материалах и компонентах для изготовляемого изделия, а также сделать соответствующие заказы на доставку их в производство. В результате минимальный плановый период выпуска изделия должен превышать совокупную продолжительность выполнения закупочных и производственных операций (графически процессы планирования представлены на рис. 8).

Минимальный интервал времени

планирования производства продукта

Производственный цикл

Подготовка

обеспечения

материалами Производство

заготовок Сборка

Монтаж

1 2 3 4 5 6 7 n - 1 N n + 1

Рис. 8. Продолжительность периода планирования производства

На рис. 8 в качестве основы выступает предположение, что планируемый период времени исчисляется в неделях. При этом плановый период выпуска продукции должен совпадать с продолжительностью производственных циклов промежуточных видов продукции, изготовляемых внутри организации.

Процедура составления производственного плана начинается с планирования выпуска изделия с максимальной продолжительностью изготовления. Это позволяет определить производственные мощности, а также количество промежуточных изделий, нужной для изготовления конечной продукции. При этом важным фактором выступает ограничение времени максимального производственного цикла выпуска изделий. Производственный план разрабатывается с учетом уровня детализации, на котором определяется номенклатура выпускаемых изделий.

Производственный план формулируется в таких категориях, как стоимость продукции, подлежащей выпуску в определенные промежутки времени (недели, месяцы, кварталы). MPS детализируется до уровня, на котором определяются объемы сырья и материалов, необходимых для изготовления продукции.

Сам процесс детализирования включает:

· разбиение периодов календарного планирования с кварталов до недель;

· распределение изделий по каждому семейству продуктов на минимальные периоды;

· распределение указанных изделий по моделям семейства, с учетом спроса на продукты и наличия объемов материальных запасов по каждому продукту.

Составленный MPS проверяется по номенклатуре изделий, выпускаемых в определенный период.

По существу, все подразделения компании координируют свою работу по MPS.

Необходимым условием существования производственных планов выступает их жесткость. Внесение каких-либо изменений в рамках планового периода часто увеличивает уровень издержек (приобретение дополнительных материалов, компонентов, оплата сверхурочных работ, расходы на экстренную отгрузку товаров), а эффективность таких изменений не всегда оправдана. Примером может служить увеличение объемов производства при отсутствии заранее подготовленных запасов ресурсов.

Минимальный горизонт планирования организации выпуска продукции должен быть значительно меньше времени выполнения заказа, оговоренного с потребителем. В случае же выпуска продукции с последующим складированием организациям необходимо прогнозировать уровень спроса на весь плановый период.

Реакция производства на изменения спроса потребителей продукции ускоряется в случае сокращения периода закупки исходных материалов, производства заготовок, монтажа и сборки изделий. При этом значительно возрастает точность прогнозов спроса на отдельные промежутки планового периода.

Обычно главный производственный план имеет вид матрицы, в которой указываются недели производства, необходимые операции (показатели), а в ячейках матрицы – объемы выпускаемой продукции (табл. 7).

Таблица 7.

Главный календарный план производства изделия ХХХ

Неделя Показатели

Прогноз системы (system forecast)

Прогноз личных продаж (manual forecast)

Имеющиеся заказы на продажу (actual orders)

Совокупный спрос (total demand)

Подтвержденные производственные заказы (firm planned orders)

Чистая потребность (net requirements)

Начальный запас (starting inventory)

Прогнозируемый запас (projected inventory)

-55

Объем продукции, отгружаемой нарастающим итогом под заказ (cumulative available to promise)

В качестве продукции, отгружаемой нарастающим итогом под заказ, выступают основные сборочные узлы или модули, сборка которых выполняется по получении от клиента заказа на изготовление или модификацию продукции. Примером может служить позаказное производство автомобилей. В данном случае для удовлетворения потребностей заказчиков организация-производитель должна запланировать закупку двигателей, коробок передач, аудиосистем различных модификаций, красок различных цветов. График окончательной сборки разрабатывается после получения заказа от клиентов. При этом главный календарный план производства по изготовлению модулей готовых изделий составляется на основе прогноза общего уровня спроса, а также относительных показателей использования модулей.

Черновое планирование загрузки производственных мощностей

Весьма важной задачей является проверка реалистичности выполнения главного календарного плана производства, которая должна быть выполнена до начала его реализации. Проверку можно проводить с использованием модуля укрупненной оценки потребности в мощностях (Rough Cut Capacity Planning – RCCP).

RCCP используется для оценки осуществимости предварительного варианта главного календарного плана производства, а также для планирования способа обеспечения требуемой производственной мощности до момента начала реализации MPS.

Возможность пересмотра MPS с целью перераспределения мощностей тем выше, чем отдаленнее период начала производства от текущего планового периода. Как результат возрастает эффективность использования производственных мощностей.

Горизонт планирования предварительного MPS может достигать периода от нескольких месяцев до года. Примерная протяженность планируемого времени определяется возможностью изменения производственных мощностей, а также устойчивостью спроса на продукцию.

Значение RCCP и его влияние на систему планирования и контроля было описано еще в 1979 г. Джорджем Плосселом и Эвертом Велчем.

1. Производственный и инвентарный учет – постоянный процесс по корректировке действий во имя удовлетворения желаний потребителя, стабильности производства и – как результат – в самих уровнях учета с целью компенсирования возможных разногласий. Этот процесс включает эффективное выполнение трех основных функций: формирование достижимого главного календарного плана производства; планирование и контроль цепи ценностей; планирование и контроль мощностей.

2. Важность планирования определяется тем, что это процесс спецификации серии товаров от начала до конца производственного цикла на всех стадиях, где происходят процессы снабжения и изготовления товаров.

3. Важность контроля – это изготовление правильных вещей в нужное время. Он полностью зависит от поддержания баланса между требованиями главного календарного плана производства и оценкой окончательной продукции. Если завод не производит востребованного продавцами количества товаров, то график производства может быть вообще нарушен, в особенности по востребованным товарам.

4. Планирование объемов производства – это задача определения количества производимых товаров, необходимых как внутренним, так и внешним потребителям.

5. Контроль объемов производства – это сличение запланированных уровней и фактически достигнутых. При этом существует необходимость постоянного проведения корректирующих действий, которые, как правило, заключаются в упорядочении объемов производства вместо смены всего главного календарного плана.

Выделяют три основных подхода к выполнению черного планирования загрузки производственных мощностей, которые схожи по назначению, но различаются по данным, используемым в расчетах, и

сложности вычислений:

· планирование мощностей на основе общих коэффициентов (capacity planning using overall factors – CPOF);

· список трудовых ресурсов (ресурсов, мощности) (bill of labor (resources, capacity) – BOL);

· профиль ресурсов (resources profile – RP).

Названные методы используются для преобразования главного плана производства из количественного (штучного, выраженного в конечных изделиях) измерения в измерение времени, затрачиваемого ключевыми ресурсами на производство. При ограничении уровня инвестиций в ключевые ресурсы организации предварительное определение затрат времени по каждому ресурсу и их необходимого количества позволяет пересмотреть весь план загрузки производственных мощностей до момента производства. А на основе уже выверенного RCCP пересматривается главный календарный план.

Итак, рассмотрим каждый из вышеприведенных подходов.

Планирование мощностей на основе общих коэффициентов является одним из наименее детализированных подходов. Он довольно прост в использовании, если применяются компьютерные технологии, но практически не чувствителен к изменению номенклатуры выпускаемых продуктов.

При расчетах необходимыми исходными данными являются: MPS; затраты времени на производство одной «условной доли» товара; исторический уровень пропорций общего времени производства ключевого товара. В случае наличия более одной семьи продуктов необходимо определять «условную долю» товара по каждому семейству продуктов.

Предположим, что главный календарный план производства некоторого продукта Х по неделям выглядит следующим образом (табл. 8).

Таблица 8.

Главный календарный план производства

Временные затраты на единицу продукции представлены в табл. 9 (ст. 2), в целом на изготовление анализируемого продукта необходимо 1,95 ч. На основании представленных данных можно рассчитать долю распределения рабочего времени по каждому производственному участку.

Для проведения планирования на основе общих коэффициентов необходимо объемы производства товара, представленные в табл. 8, перемножить с соответствующими долями, рассчитанными в табл. 9. Например, для определения потребности в мощностях необходимо 1,95 ч х 85 шт. = 165,75 ч на производство указанного количества в неделю. Полученные данные внесем в табл. 10.

Таблица 9.

Норма времени на единицу продукции, ч

Продукты Производстве <== предыдущая лекция | следующая лекция ==> Классификация операций | Особенности использования ERP в России