Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.
Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, содержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.
Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы.В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.
Консультирование применяется на постоянно-периодической основев случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е. у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на пред-
приятии.
Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.
Консультирование применяется на разовой основедля случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала.
Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.
Теоретически применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:
1) оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;
2) личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.
Здесь важна методология: необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат.
Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию – науке.
Лучшее обучение – это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, но и формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).
Под качеством консультированияподразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат и никогда – процесс.
Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта – продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
• задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация);
• консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);
Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Организационные цели (применительно, например, к рыночным предприятиям) состоят в обеспечении прибыльности и стабильности деятельности организации, адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные цели заключаются, главным образом, в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием в организации.
Наиболее часто используемым формально-оценочным методом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются:
• Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала.
• Половозрастная структура. Определяется путем группирования сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20-30 лет, 31-40 лет и т.д.).
• Образовательная структура. Персонал организации оценивается по факту наличия определенной квалификация, образования.
• Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.
• Стаж работы. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.
• Текучесть кадров. Определяется как соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих.
• Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Важно провести детальный анализ причин с целью принятия дальнейших корректирующих мер.
• Внутренняя мобильность персонала. Определяется по соотношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства.
• Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников.
• Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.
Эффективность управления персоналом может быть выявлена также в экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в области управления персоналом понимается достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся а) общие издержки организации на рабочую силу; б) доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции. Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство адекватности системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Производительность труда рассчитывается по следующим показателям:
• объем производимой продукции (оказанных услуг) за единицу времени. Определяется в стоимостном или натуральном выражении;
• объем прибыли на одного работника;
• количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Применяется в том случае, когда предприятие (организация) выпускает однородную продукцию.
Основными компонентами экономической эффективности управления персоналом являются:
1. Соотношение результатов работы с затратами в сфере персонала. К затратам труда относятся: а) способность к результативной работе (образование работника и уровень квалификации; способности, навыки; опыт; физическое и психическое здоровье; способность выдерживать большие нагрузки; адаптационные способности; умение преодолевать конфликтные ситуации; умение работать в команде и пр.); б) готовность выполнять работу (мотивационная структура личности; мотивирующие воздействия); в) организационные условия (условия на рабочем месте; организация работы; вид и качество технологии).
2. Затраты на персонал включают: валовую заработную плату работников и их премии; социальные расходы (социальные услуги); затраты, не связанные с денежными стимулами; затраты на работу с персоналом (создание структуры управления персоналом, информационной системы, службы жалоб и предложений и т.п.).
3. Стабильность и гибкость персонала. Стабильность показывает вклад персонала в устойчивое развитие организации (это процессы, связанные с сотрудниками и протекающие аналогично: преемственность персонала, передача опыта, знаний; надежность выполняемых работ; отсутствие напряженности и конфликтов в коллективе). Гибкость предполагает способность сотрудников адаптироваться при внешних изменениях к новым условиям (умение принимать новые решения; готовность идти на конфликт; содействие изменениям). Искусство менеджмента в данном случае состоит в способности находить баланс между данными противоположными тенденциями. Отрицательной реакцией и симптомом низкой экономической эффективности управления персоналом будут такие показатели, как флуктуация (текучесть кадров и необходимость затрат на поиск новых сотрудников), абсентеизм (временное отсутствие сотрудников на рабочем месте по причине болезни или прогула), низкая производительность труда (результаты падают, а затраты увеличиваются).
4. Под социальной эффективностью управления персоналом понимается степень удовлетворения потребностей и интересов сотрудников организации. Социальная эффективность реализуется в обеспечении гарантированного существования (соответствующая зарплата и социальные услуги), создании условий для развития индивидуальных способностей, в предоставлении определенной свободы и самостоятельности сотрудникам, в эффективной межличностной коммуникации.
32. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в управлении. Персонал является более широким понятием, включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала. По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем. Во-первых, в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. В-четвёртых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят в организацию осознанно, с определёнными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. В-пятых, важнейшая особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной. Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.
Службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Они играют ключевую роль в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:
- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;
- анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;
- подбор и профотбор работников;
- наем и расстановка сотрудников;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;
- анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;
- оценка результативности труда и проведение аттестации работников;
- формирование кадрового резерва и работа с ним;
- корпоративное развитие человеческих ресурсов;
- регулирование трудовых отношений;
- диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;
- планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников;
- разработка и реализация социальных программ;
- содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;
- организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале;
- контроль эффективности управления персоналом;
- информационно-документационное обеспечение управления персоналом;
- управление сокращением и увольнениями.
Система управления персоналом, представляя собой совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач.
33. ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Карьера - иерархическое отражение пути продвижения работника на протяжении всего трудового периода, характеризуется временной продолжительностью и последовательностью занимаемых им должностей. Подразумевается, что она отражает профессионально-квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей.
^ К основным составляющим карьерного роста работника относятся: качества, навыки, культура, искусство. Качества работника - присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных возможностей, являются основой построения любой карьеры. ^ Навыки работника - осваиваемые и закрепляемые индивидом практические приемы, обеспечивают осуществление им целенаправленных действий на основе знаний, совокупности информации.
^ Культура работника — исторически сформировавшаяся совокупность достижений развития общества, обеспечивает эффективную коммуникацию индивида в организации. Она является необходимым условием для его карьерного продвижения, поскольку обеспечивает адекватное восприятие индивида окружающими и его эффективную интеграцию в профессиональное сообщество.
Искусство работника — высший уровень развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризует актуальную оценку его достижений, обеспечивающую общественное доверие и признание. Оно является основным конструктивным обстоятельством, объективно характеризующим индивида и обеспечивающим его карьерный рост в организации.
Жизненный цикл работника — последовательность основных этапов его трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий. Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с ним менеджеров, позволяют и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени
Моделирование оптимального карьерного роста позволяет эффективно спроектировать использование трудового потенциала и динамику должностного продвижения работника в процессе планирования карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает развитие карьеры работника, обосновывает логику и перспективы его служебного продвижения.
Эффективность труда работника в конкретной должности отражает общий результат выполнения работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. Эффективность труда работника в каждой конкретной должности после определенного периода роста и достижения максимума снижается до минимально допускаемого организацией уровня. Этим обусловливается необходимость продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.
Период работы в должности определяется продолжительностью исполнения работником порученных обязанностей. Оптимизация продолжительности этого периода определяется сложностью освоения обязанностей и совершенствования их исполнения. На этот период влияют такие факторы, как инновационность, разнообразие, обособленность, ответственность исполняемых обязанностей, их место и роль в общем процессе функционирования организации. Все это обуславливает необходимость периодической смены должности работника на протяжении жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, занимаемых работником на протяжении жизненного цикла, зависит от ряда отраслевых, производственных и организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.
Карьерный цикл представляет собой периодически повторяющуюся последовательность основных этапов функционирования работника в рамках каждой, вновь занимаемой должности: образование, подготовка, стажировка, работа, продвижение. В той или иной модификации, в зависимости от конкретных должностных требований и условий, эта последовательность периодически повторяется на протяжении жизненного цикла работника. Это обусловлено необходимостью адаптации работника к новым обязанностям. Образование, как этап объективно необходимый в начале жизненного цикла работника, повторяется при интенсивном карьерном продвижении на принципиально новую, вышестоящую должность. В остальных случаях, такое повторение по принципу «цикл в цикле», начинается с этапа продвижение и продолжается этапом подготовка, хотя может быть и сразу осуществлен переход к этапам стажировка или работа.
34. ПОДХОДЫ К КЕЙС-МЕТОДУ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ. СУЩНОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.
Кейс-метод представляет собой метод разбора конкретных ситуаций. Использование кейс-метода позволяет применять методы, принципы, технологии и другие инструменты консалтинга при анализе, оценке и решении конкретной ситуации. С его помощью можно правильно проанализировать ситуацию, выявить возможные и установить истинные причины ее появления, поставить диагноз, проанализировать возможные варианты решений, выбрать оптимальный вариант, привести в действие и осуществить контроль
Понятие конкретной ситуации (кейс-ситуации) может интерпретироваться в двух вариантах: как конкретная ситуация, с которой консультант сталкивается, приходя на предприятие-клиента; как представленная в определенной форме (в форме кейса), описанная консультантом ситуация либо данного предприятия, либо типовая ситуация, предназначенная для обучения сотрудников компании-клиента.
Различают следующие два типа кейсов:
1. Кейсы предприятий
Кейсы предприятий представляют собой описание ситуаций, сложившихся на реальных предприятиях; в них предлагается проанализировать ситуацию на основе представленных характеристик компании. Предлагается ряд вопросов, на которые надо ответить, не принимая управленческих решений.
2. Кейс-ситуации
В кейс-ситуациях определяется факт наличия ситуации в компании (на предприятии, на фирме) и описываются ее симптомы. В таких случаях глубинная причина проблемы прямо не обозначена, ее необходимо выявить, определить, продиагностировать самостоятельно, обладая при этом данными о деятельности компании.
В современных условиях в России в силу криминального характера регулирования бизнеса представляется трудным найти организацию, распространяющую свой опыт в написании конкретной ситуации. Даже если такого страха у руководителя компании-клиента нет, то развитию консультант-клиентских отношений может помешать психологический барьер.
Важным вопросом для консультанта является вопрос, как найти, убедить клиента и получить его согласие на анализ ситуации. Для этого используются все имеющиеся связи и контакты, амбиции руководителей и стремление клиента получить через конкретную ситуацию хорошую деловую рекламу. Важно объяснить руководству компании-клиента, что для него написание кейса полезно, так как это будет способствовать:
проявлению обучающего эффекта;
развитию длительных консультант-клиентских отношений;
формированию объективного взгляда на организацию
клиента.
После решения вопроса о сотрудничестве встает проблема поиска информации для конкретной ситуации в организации-клиенте. Главным в этом случае является совмещение конкретной ситуации с целью, поставленной в кейсе. Поиск конкретной ситуации рекомендуется начинать с первой попавшейся в компании ситуации. Потом, когда будет найдена более подходящая, окончательно определиться с выбором. Для получения необходимой по конкретной ситуации информации следует провести опрос ответственных лиц, а потом отследить связанные с конкретной ситуацией события, но ни в коем случае нельзя описывать конкретную ситуацию со слов пострадавшего или преуспевающего сотрудника, а также не следует собирать информацию с чужих слов, слухов и легенд.
Рассмотрим, каким образом осуществляется сбор данных для конкретной ситуации.
Сбор данных для конкретной ситуации
Большинство конкретных ситуаций, ориентированных на решение проблем, основываются на посещении той организации, руководители которой способствуют получению информации. Консультант собирает данные, выбирает из них нужные и затем описывает ситуацию. Основная задача при разработке ситуации - поиск центральной проблемы, которая должна охватывать остальные проблемы, привязывать их к фактам и событиям и вовлекать в них людей. Эта часть конкретной ситуации должна быть такой, чтобы при разборе ситуации на нее осуществлялся каждый раз выход заново. Для сбора информации нужно проинтервьюировать определенное число участников событий, включая руководителя, его непосредственных подчиненных, сотрудников функциональных служб. Большую роль в сборе данных играет посещение нескольких управленческих заседаний, в ходе которых можно получить данные для ситуации.
Консультанту целесообразно использовать внутреннюю документацию, переписку, плановые обзоры, документы, финансовые отчеты компании. Также используется и вторичная документация: различные статистические материалы, отраслевые и региональные отчеты, выступления и другие публикации. Данные для конкретной ситуации собираются поэтапно.
Первым критическим этапом является первый визит консультанта в организацию клиента. В ходе первого визита достигается взаимопонимание по многим вопросам и определяется план работы по сбору данных. На этом этапе (и не только на этом) собирающим информацию консультантам нужно быть гибкими и внимательными. В ходе первого визита начинается сбор документированной информации: фиксируются схемы организационных структур, опубликованных в организации материалов, отчетов ранее посещавших компанию консультантов и т.д. Изучение таких документов раздвигает границы понимания проблем, делает конкретную ситуацию реалистичнее, уточняет то, что удается получить в ходе интервью. Результатами первого этапа должны стать:
детальный план конкретной ситуации;
воссоздание в конкретной ситуации сбалансированного конфликта для выявления проблемы.
Второй этап - второй визит в организацию - конкретизация полученных данных для выхода на альтернативные решения по проблемной ситуации.
Третий этап и последующие этапы - визиты, позволяющие заполнить пустоты в тексте конкретной ситуации, уточнить данные, исправить ошибки, решить деликатные вопросы, возникшие при подготовке конкретной ситуации.
Наблюдение за жизнью организации не должно быть случайным. Консультанту не следует типизировать случайно подмеченные сцены - в любом случае полезно уточнить интерпретацию увиденного. Можно фиксировать увиденное - зарисовать, сфотографировать, снять на пленку.
Эффективное интервьюирование определяет успех всех этапов по сбору данных. В этом случае необходимо идти по организации сверху вниз: замеченные наверху конфликты получают внизу свою детализацию. Внизу сотрудники боятся раскрывать общеорганизационные конфликты, но когда таковой обозначен руководителем, он становится предметом обсуждения на всех уровнях, включая низший. Не следует каждому интервьюированному сотрудники объяснять миссию и цели консультанта, иначе персонал клиента может ощутить зависимость от миссии консультанта и может не раскрыться в полной мере. При проведении интервью принципиально соблюдать правило «двое против одного». В случае, когда консультанты проводят интервью вдвоем, снижается субъективность восприятия и интерпретации полученной информации, следовательно, повышается качество конкретной ситуации. При проведении беседы только с одним человеком, для него создается неформальная обстановка, благоприятная для получения информации. При проведении интервью следует соблюдать определенную структуру и качество вопросов. Консультанту следует иметь при себе сборник типовых вопросов, так как задавать вопросы намного сложнее, чем отвечать на них. В ходе интервью важно уметь чувствовать людей и организацию, собирать не только голые факты, но и эмоциональные проявления, атрибуты культуры организации – это способствует оживлению конкретной ситуации. При интервьюировании можно использовать методы аудиозаписи и записей в блокнот. Аудио-запись представляет собой лишь вспомогательное средство, т.к. повторное прослушивание аудио-кассет занимает много времени.
Ход разговора должен направляться интервьюирующим, чтобы избежать увода беседы в сторону. При этом консультант должен быть настойчивым и последовательным. Продолжительность интервью не должна превышать 1 - 1,5 часа. Консультант должен ориентироваться на заботы клиента, а не на свои заботы. Его основной задачей по завершении интервью является отсечение всех фантазий клиента и отбор из интервью только того, что нужно.
Важно изначально оговорить с клиентом условия конфиденциальности в отношении включаемых в конкретную ситуацию данных и неиспользуемого материала.
Информационное обеспечение конкретной ситуации
Чтобы определить, какие данные необходимы для конкретной ситуации, нужно проанализировать цели консультирования: что (события) произошло и с кем (люди), когда (даты) и где (место), почему (проблема), как принималось решение (действие, поведение).
Существует ряд правил по включению данных в изучение конкретной ситуации:
Конкретная ситуация должна состоять из правдивых фактов и событий.
Необычное и новое должно разъясниться и комментироваться в тексте конкретной ситуации.
Включаемые в конкретную ситуацию данные должны иметь динамику, т.е. свое измерение или описание как в прошлом, так и в будущем.
Должны соблюдаться последовательность включенных данных в конкретной ситуации. Вначале приводятся данные об итоге прошедших событий, затем - по истории проблемы, в заключении - снова данные настоящего периода.
Хронология в тексте конкретной ситуации может быть прямой: прошлое к настоящему, и обратной: настоящее к прошлому.
Включаемые в конкретную ситуацию данные должны присутствовать в тексте, а также быть сведены в конце в графики, таблицы, схемы - это необходимо для структурирования ситуации.
При изложении данных, фактов и событий конкретной ситуации необходимо поддерживать конфиденциальность причинно-следственных связей между ними.
Писать конкретную ситуацию рекомендуется в прошедшем времени, в стиле прозы.
Не следует забывать о том, что при сборе информации о конкретной ситуации надо заранее планировать сам процесс сбора, его финансовую сторону и этические проблемы, возникающие в связи с конфиденциальностью информации.
Рассмотрим общие требования к написанию кейса:
Конкретная ситуация должна быть ориентирована на клиента.
Конкретная ситуация должна вести клиента от фактов к проблеме, которую предполагается решить.
Факты в конкретной ситуации должны быть ясны клиенту, но он не всегда может быть с ними знаком.
Описываемые в конкретной ситуации факты и события должны быть ясны для консультанта и иметь для него определенный смысл.
Подбор фактов и стиль их изложения должны быть интересны клиенту. В противном случае он может отказаться от консультационного договора.
В конкретной ситуации должны быть элементы новизны.
Через конкретную ситуацию дается возможность почувствовать ответственность в принятии решений.
Конкретная ситуация должна побуждать клиента и консультанта к действию.
Конкретную ситуацию нельзя путать с задачами, управленческими и деловыми играми, несмотря на ее ролевую природу.
Факты и события в конкретной ситуации должны быть достоверными, она не должна быть выдумкой, т.к. люди с практическим опытом легко заметят фальшь и потеряют интерес к методу в целом.
Конкретная ситуация должна обеспечивать знания о возможных управленческих действиях: когда, как и с кем действовать. Многие думают, что делать, но не многие делают, что знают.
Конкретная ситуация должна быть динамичной.
Конкретная ситуация должна быть информативной: полезно снабжать ее таблицами и графиками; каждый неясный момент целесообразно сопровождать комментариями; количество фактов должно полностью описывать конкретную ситуацию, но не перегружать ее.
В описании конкретной ситуации надо избегать дублирования.
В конкретной ситуации следует соблюсти баланс между проблемами и фактами.
Также консультанту нужно учитывать следующие условия:
- При написании кейса следует избегать ловушек, не надо вводить лишнюю информацию, давать мелкие детали - ситуация должна быть самодостаточной.
- Кейсы не должны быть большими по объему.
- Следует улавливать в кейсе причинно-следственные связи.
- Следует в кейсе также решить проблему иерархии информации, т.е. отделить главное от второстепенного.
- Нужно выделить главный элемент ситуации, подчинить ему другие элементы, стремясь не упростить ситуацию, а объяснить ее.
В основе кейс-метода лежит объяснение ситуации, вычленение главного, выбор и принятие правильного решения с учетом возможных последствий и препятствий.
Таким образом, кейс-метод в управленческом консультировании помогает провести тщательный анализ, оценку ситуации, выявить истинные причины ее появления, рассмотреть альтернативные пути разрешения проблем, в том числе учитывая не только проблемы функциональной деятельности предприятия, но и психологические моменты взаимодействия, и выбрать наилучший способ разрешения конкретной ситуации.
35. ПОНЯТИЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ВИДЫ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ.
Консультация - это совет, рекомендации.
настоящее время происходит своеобразное «размывание» границ специализации фирм деловых услуг, т. е. наряду с одними услугами предоставляются и другие виды услуг. Главными причинами этого являются: возросшая сложность заказов клиентных организаций; конкуренция среди консультационных фирм. 13 Из вышесказанного следует, что: консультационные услуги - часть деловых, профессиональных (например, это направления юристов, финансистов, управленцев и т. д.); управленческое консультирование - это один из видов консультационных услуг.
Обобщая две вышеперечисленные трактовки, можно дать следующее определение. Консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.
В этом определение подчеркивается, что: Консультирование - это вид деятельности; Консультант - это профессия; Функции консультирования - консультации, обучение, исследовательские работы. Перечень клиентных организаций не имеет ограничений. Консультанты указывают пути и методы «лечения» проблем, дают рекомендации на перспективу.
Консультирование может - в форме советов, рекомендаций в режиме «вопрос-ответ». В этом случае консультация несет разовый характер, так как не требует изучения дел в клиентной организации; - когда реализация советов не возможна без тщательного анализа положения дел на предприятии, процесс целенаправленных изменений в клиентной организации осуществляется в форме консультационного проекта
для выявления ключевых проблем, разработки и реализации предложений по их устранению. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, управление нововведениями, конкурентоспособности рынка, аудит управления, международный бизнес, стратегическое планирование, управление качеством, исследование и развитие.
2. Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, 15 размещение и перемещение офисов, регулирование риска, гарантии безопасности.
3. Финансовый менеджмент: система учета, оценка капитальных вложений, оборот фирмы, снижение себестоимости, неплатежеспособность, прибыльность, доходы, налоги, финансовые резервы. 4. Менеджмент персонала: планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, трудовые соглашения, занятость, обучение, системы поощрения, мотивация, пенсии, повышение квалификации, анализ функционирования. 5. Маркетинг: реклама, сбыт, имидж фирмы, дизайн, исследование рынка, новая продукция, ценообразование, прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом. 6. Производство: использование и обслуживание оборудования, переработка материалов, распределение материалов, упаковка, совершенствовавшие продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества. 7. Информационные технологии: компьютерный аудит, выбор и установка систем.
8. Специальные услуги (включают 8 видов консультирования): обучение по управлению электроэнергетикой, инженерное, экологическое, информационное, юридическое, по управлению снабжения, по управлению в государственном секторе, по телекоммуникациям.
