Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей”. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.
Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.
Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:
1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”).
II. Общий стиль лидерства в организации Теперь
Предпочтительно
2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.
Для построения профиля следует: - нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”, - соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник - и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.
14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КЕЙС-МЕТОДА В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ
Кейс-метод представляет собой метод разбора конкретных ситуаций. Использование кейс-метода позволяет применять методы, принципы, технологии и другие инструменты консалтинга при анализе, оценке и решении конкретной ситуации. С его помощью можно правильно проанализировать ситуацию, выявить возможные и установить истинные причины ее появления, поставить диагноз, проанализировать возможные варианты решений, выбрать оптимальный вариант, привести в действие и осуществить контроль.
Понятие конкретной ситуации (кейс-ситуации) может интерпретироваться в двух вариантах: как конкретная ситуация, с которой консультант сталкивается, приходя на предприятие-клиента; как представленная в определенной форме (в форме кейса), описанная консультантом ситуация либо данного предприятия, либо типовая ситуация, предназначенная для обучения сотрудников компании-клиента.
Различают следующие два типа кейсов:
1. Кейсы предприятий
Кейсы предприятий представляют собой описание ситуаций, сложившихся на реальных предприятиях; в них предлагается проанализировать ситуацию на основе представленных характеристик компании. Предлагается ряд вопросов, на которые надо ответить, не принимая управленческих решений.
2. Кейс-ситуации
В кейс-ситуациях определяется факт наличия ситуации в компании (на предприятии, на фирме) и описываются ее симптомы. В таких случаях глубинная причина проблемы прямо не обозначена, ее необходимо выявить, определить, продиагностировать самостоятельно, обладая при этом данными о деятельности компании.
В современных условиях в России в силу криминального характера регулирования бизнеса представляется трудным найти организацию, распространяющую свой опыт в написании конкретной ситуации. Даже если такого страха у руководителя компании-клиента нет, то развитию консультант-клиентских отношений может помешать психологический барьер.
Важным вопросом для консультанта является вопрос, как найти, убедить клиента и получить его согласие на анализ ситуации. Для этого используются все имеющиеся связи и контакты, амбиции руководителей и стремление клиента получить через конкретную ситуацию хорошую деловую рекламу. Важно объяснить руководству компании-клиента, что для него написание кейса полезно, так как это будет способствовать:
проявлению обучающего эффекта;
развитию длительных консультант-клиентских отношений;
формированию объективного взгляда на организацию
клиента.
После решения вопроса о сотрудничестве встает проблема поиска информации для конкретной ситуации в организации-клиенте. Главным в этом случае является совмещение конкретной ситуации с целью, поставленной в кейсе. Поиск конкретной ситуации рекомендуется начинать с первой попавшейся в компании ситуации. Потом, когда будет найдена более подходящая, окончательно определиться с выбором. Для получения необходимой по конкретной ситуации информации следует провести опрос ответственных лиц, а потом отследить связанные с конкретной ситуацией события, но ни в коем случае нельзя описывать конкретную ситуацию со слов пострадавшего или преуспевающего сотрудника, а также не следует собирать информацию с чужих слов, слухов и легенд.
Рассмотрим, каким образом осуществляется сбор данных для конкретной ситуации.
Сбор данных для конкретной ситуации
Большинство конкретных ситуаций, ориентированных на решение проблем, основываются на посещении той организации, руководители которой способствуют получению информации. Консультант собирает данные, выбирает из них нужные и затем описывает ситуацию. Основная задача при разработке ситуации - поиск центральной проблемы, которая должна охватывать остальные проблемы, привязывать их к фактам и событиям и вовлекать в них людей. Эта часть конкретной ситуации должна быть такой, чтобы при разборе ситуации на нее осуществлялся каждый раз выход заново. Для сбора информации нужно проинтервьюировать определенное число участников событий, включая руководителя, его непосредственных подчиненных, сотрудников функциональных служб. Большую роль в сборе данных играет посещение нескольких управленческих заседаний, в ходе которых можно получить данные для ситуации.
Консультанту целесообразно использовать внутреннюю документацию, переписку, плановые обзоры, документы, финансовые отчеты компании. Также используется и вторичная документация: различные статистические материалы, отраслевые и региональные отчеты, выступления и другие публикации. Данные для конкретной ситуации собираются поэтапно.
Первым критическим этапом является первый визит консультанта в организацию клиента. В ходе первого визита достигается взаимопонимание по многим вопросам и определяется план работы по сбору данных. На этом этапе (и не только на этом) собирающим информацию консультантам нужно быть гибкими и внимательными. В ходе первого визита начинается сбор документированной информации: фиксируются схемы организационных структур, опубликованных в организации материалов, отчетов ранее посещавших компанию консультантов и т.д. Изучение таких документов раздвигает границы понимания проблем, делает конкретную ситуацию реалистичнее, уточняет то, что удается получить в ходе интервью. Результатами первого этапа должны стать:
детальный план конкретной ситуации;
воссоздание в конкретной ситуации сбалансированного конфликта для выявления проблемы.
Второй этап - второй визит в организацию - конкретизация полученных данных для выхода на альтернативные решения по проблемной ситуации.
Третий этап и последующие этапы - визиты, позволяющие заполнить пустоты в тексте конкретной ситуации, уточнить данные, исправить ошибки, решить деликатные вопросы, возникшие при подготовке конкретной ситуации.
Наблюдение за жизнью организации не должно быть случайным. Консультанту не следует типизировать случайно подмеченные сцены - в любом случае полезно уточнить интерпретацию увиденного. Можно фиксировать увиденное - зарисовать, сфотографировать, снять на пленку.
Эффективное интервьюирование определяет успех всех этапов по сбору данных. В этом случае необходимо идти по организации сверху вниз: замеченные наверху конфликты получают внизу свою детализацию. Внизу сотрудники боятся раскрывать общеорганизационные конфликты, но когда таковой обозначен руководителем, он становится предметом обсуждения на всех уровнях, включая низший. Не следует каждому интервьюированному сотрудники объяснять миссию и цели консультанта, иначе персонал клиента может ощутить зависимость от миссии консультанта и может не раскрыться в полной мере. При проведении интервью принципиально соблюдать правило «двое против одного». В случае, когда консультанты проводят интервью вдвоем, снижается субъективность восприятия и интерпретации полученной информации, следовательно, повышается качество конкретной ситуации. При проведении беседы только с одним человеком, для него создается неформальная обстановка, благоприятная для получения информации. При проведении интервью следует соблюдать определенную структуру и качество вопросов. Консультанту следует иметь при себе сборник типовых вопросов, так как задавать вопросы намного сложнее, чем отвечать на них. В ходе интервью важно уметь чувствовать людей и организацию, собирать не только голые факты, но и эмоциональные проявления, атрибуты культуры организации – это способствует оживлению конкретной ситуации. При интервьюировании можно использовать методы аудиозаписи и записей в блокнот. Аудио-запись представляет собой лишь вспомогательное средство, т.к. повторное прослушивание аудио-кассет занимает много времени.
Ход разговора должен направляться интервьюирующим, чтобы избежать увода беседы в сторону. При этом консультант должен быть настойчивым и последовательным. Продолжительность интервью не должна превышать 1 - 1,5 часа. Консультант должен ориентироваться на заботы клиента, а не на свои заботы. Его основной задачей по завершении интервью является отсечение всех фантазий клиента и отбор из интервью только того, что нужно.
Важно изначально оговорить с клиентом условия конфиденциальности в отношении включаемых в конкретную ситуацию данных и неиспользуемого материала.
Информационное обеспечение конкретной ситуации
Чтобы определить, какие данные необходимы для конкретной ситуации, нужно проанализировать цели консультирования: что (события) произошло и с кем (люди), когда (даты) и где (место), почему (проблема), как принималось решение (действие, поведение).
Существует ряд правил по включению данных в изучение конкретной ситуации:
Конкретная ситуация должна состоять из правдивых фактов и событий.
Необычное и новое должно разъясниться и комментироваться в тексте конкретной ситуации.
Включаемые в конкретную ситуацию данные должны иметь динамику, т.е. свое измерение или описание как в прошлом, так и в будущем.
Должны соблюдаться последовательность включенных данных в конкретной ситуации. Вначале приводятся данные об итоге прошедших событий, затем - по истории проблемы, в заключении - снова данные настоящего периода.
Хронология в тексте конкретной ситуации может быть прямой: прошлое к настоящему, и обратной: настоящее к прошлому.
Включаемые в конкретную ситуацию данные должны присутствовать в тексте, а также быть сведены в конце в графики, таблицы, схемы - это необходимо для структурирования ситуации.
При изложении данных, фактов и событий конкретной ситуации необходимо поддерживать конфиденциальность причинно-следственных связей между ними.
Писать конкретную ситуацию рекомендуется в прошедшем времени, в стиле прозы.
Не следует забывать о том, что при сборе информации о конкретной ситуации надо заранее планировать сам процесс сбора, его финансовую сторону и этические проблемы, возникающие в связи с конфиденциальностью информации.
Рассмотрим общие требования к написанию кейса:
Конкретная ситуация должна быть ориентирована на клиента.
Конкретная ситуация должна вести клиента от фактов к проблеме, которую предполагается решить.
Факты в конкретной ситуации должны быть ясны клиенту, но он не всегда может быть с ними знаком.
Описываемые в конкретной ситуации факты и события должны быть ясны для консультанта и иметь для него определенный смысл.
Подбор фактов и стиль их изложения должны быть интересны клиенту. В противном случае он может отказаться от консультационного договора.
В конкретной ситуации должны быть элементы новизны.
Через конкретную ситуацию дается возможность почувствовать ответственность в принятии решений.
Конкретная ситуация должна побуждать клиента и консультанта к действию.
Конкретную ситуацию нельзя путать с задачами, управленческими и деловыми играми, несмотря на ее ролевую природу.
Факты и события в конкретной ситуации должны быть достоверными, она не должна быть выдумкой, т.к. люди с практическим опытом легко заметят фальшь и потеряют интерес к методу в целом.
Конкретная ситуация должна обеспечивать знания о возможных управленческих действиях: когда, как и с кем действовать. Многие думают, что делать, но не многие делают, что знают.
Конкретная ситуация должна быть динамичной.
Конкретная ситуация должна быть информативной: полезно снабжать ее таблицами и графиками; каждый неясный момент целесообразно сопровождать комментариями; количество фактов должно полностью описывать конкретную ситуацию, но не перегружать ее.
В описании конкретной ситуации надо избегать дублирования.
В конкретной ситуации следует соблюсти баланс между проблемами и фактами.
Также консультанту нужно учитывать следующие условия:
- При написании кейса следует избегать ловушек, не надо вводить лишнюю информацию, давать мелкие детали - ситуация должна быть самодостаточной.
- Кейсы не должны быть большими по объему.
- Следует улавливать в кейсе причинно-следственные связи.
- Следует в кейсе также решить проблему иерархии информации, т.е. отделить главное от второстепенного.
- Нужно выделить главный элемент ситуации, подчинить ему другие элементы, стремясь не упростить ситуацию, а объяснить ее.
В основе кейс-метода лежит объяснение ситуации, вычленение главного, выбор и принятие правильного решения с учетом возможных последствий и препятствий.
Таким образом, кейс-метод в управленческом консультировании помогает провести тщательный анализ, оценку ситуации, выявить истинные причины ее появления, рассмотреть альтернативные пути разрешения проблем, в том числе учитывая не только проблемы функциональной деятельности предприятия, но и психологические моменты взаимодействия, и выбрать наилучший способ разрешения конкретной ситуации.
15. КАДРОВОЕ, ИНФОРМАЦИОННОЕ, ТЕХНИЧЕСКОЕ И ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;
- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
- техническое обеспечение управленческого труда и др.
Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.
Расчет количественной потребности в специалистах проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Профессия - род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки. Специальность - вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач. Квалификация работника - это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой поток информации циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации.
Информационное обеспечение подразделяется на:
- внемашинное информационное обеспечение: система классификации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию;
- внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.
Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:
- комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями;
- оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения;
- систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно;
- достоверность — информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.
Техническое обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании комплекса технических средств должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации. Все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.
Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.
Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.
Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.
Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу комплекса технических средств службы управления персоналом и предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства, графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.
Правовое обеспечение системы управления персоналом – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления.
Правовое обеспечение включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.
В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Кодекс законов о труде РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.
16. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Управленческое решение - это результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы: характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);
1. разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации);
2. характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);
3. ограниченность ресурсов;
4. организацию разработки решений;
5. компетентность, образование и опыт работы руководителей;
6. субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);
7. информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.
Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность:
1. особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема);
2. организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться;
3. сроки реализации;
4. компетентность исполнителей;
5. авторитет руководителя;
6. социально-психологические факторы;
7. надежность и продуктивность технических средств управления;
8. степень организации и контроля за исполнителем.
Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.
Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях:
1. стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев: - критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;
2. показателя экономической эффективности (результат минус затраты);
3. плановой экономической эффективности;
4. стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;
5. стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.
17. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом.
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объект управленческого решения — система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. К управленческому решению предъявляются следующие требования:
1. Научная обоснованность (оптимальность). Достигается в результате комплексного учета факторов, а также экономической, организационной, технологической, технической, социально-психологической и идейно-политической обоснованности.
2. Конкретность, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации; во времени; в пространстве; по направленности исполнения.
3. Правомерность
4. Подчиненность главной цели (дерево целей)
5. Своевременность принятия
6. Ответственность: органа - за своевременность принятия, обоснованность и контроль за исполнением; исполнителя - за четкость и полноту выполнения.
Управленческие решения классифицируются по ряду критериев.
Объект управления
Маркетинговые
Производственные
Финансовые
Кадровые
По характеру процесса принятия решения выделяют: интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения; решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.\
По количеству альтернатив выделяют:
\стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
Сроки действия
Постоянные (о технике безопасности
Длительного действия (должностная инструкция
Периодические (ежеквартальные
Краткосрочные (диспетчирование);
Разовые (о премировании)
По частоте принятия решений выделяют:
единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;
частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.
По форме
Письменные
Устные
По содержанию Производственные
Социально-политические
Экономические
Организационные
Технические По возможности автоматизации
Программируемые (связаны с большим объемом информации)
Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач)
Принимаемые на основе только логического обоснования
Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами;
адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.
По технологии разработки решения выделяют:
организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
запрограммированныерешения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;
компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
По прогнозной эффективности выделяют:
ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;\
синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.
По степени важности учета временных ограничений выделяют: \
решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;
решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа;
решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;
По составу и сложности реализации решения выделяют
простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;
процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:
гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента. В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
18. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Коммуникативное поведение в самом общем виде - это совокупность норм, традиций и образцов общения. Соответственно,коммуникативное поведение в организации – это совокупность норм, традиций и образцов общения в организации.
Коммуникативное поведение характеризуется определенными нормами, которые позволяют охарактеризовать конкретное коммуникативное поведение как нормативное или ненормативное. О нормах коммуникативного поведения можно говорить в четырех аспектах: общекультурные нормы, групповые нормы, ситуативные нормы и индивидуальные нормы.
Общекультурные нормы коммуникативного поведения характерны для всей лингвокультурной (языковой) общности и в значительной степени отражают принятые правила этикета, вежливого общения. Они связаны с ситуациями самого общего плана, возникающими между людьми вне зависимости от сферы общения, возраста, статуса, сферы деятельности и т.д. Это такие ситуации, как привлечение внимания, обращение, знакомство, приветствие, прощание, извинение, комплимент, разговор по телефону, письменное сообщение, поздравление, благодарность, пожелание, утешение, сочувствие, соболезнование. Это – стандартные ситуации. Общекультурные нормы общения национально специфичны. Так, у немцев и американцев при приветствии обязательна улыбка, а у русских – нет. Благодарность за услугу обязательна у русских, но не нужна в китайском общении, если собеседник – ваш друг или родственник. При приветствии коллег у немцев принято рукопожатие, а у русских оно не обязательно и т.д.
Ситуативные нормы обнаруживаются в случаях, когда общение определяется конкретной экстралингвистической ситуацией. Такие ограничения могут быть различны по характеру. Так, ограничения по статусу общающихся позволяют говорить о двух разновидностях коммуникативного поведения – вертикальном (вышестоящий – нижестоящий) и горизонтальном (равный – равный). Граница между различными типами подвижна, она может нарушаться. Кроме того, здесь также наблюдается национальная специфика: так, общение мужчины и женщины в русской культурной традиции выступает как горизонтальное, а в мусульманской – как вертикальное; общение старшего с младшим у мусульман гораздо более вертикально, чем у русских и т.д.
Групповые нормы отражают особенности общения, закрепленные культурой для определенных профессиональных, гендерных, социальных и возрастных групп. Есть особенности коммуникативного поведения мужчин, женщин, юристов, врачей, детей, родителей, «гуманитариев», «технарей» и т.д.
Индивидуальные нормы коммуникативного поведения отражают индивидуальную культуру и коммуникативный опыт индивида и представляют собой личностное преломление общекультурных и ситуативных коммуникативных норм в языковой личности. Подлежат описанию также нарушения общих и групповых норм, характерные для данного индивида.
Наука о коммуникативном поведении имеет в своей структуре три основных аспекта: теоретический (теория науки, терминологический аппарат), описательный (конкретное описание коммуникативного поведения той или иной группы или общности) и объяснительный (объяснение выявленных закономерностей и особенностей коммуникативного поведения группы, организации и т.д.).
К коммуникативному поведению примыкает социально и коммуникативно значимое бытовое поведение – совокупность предметно-бытовых действий людей, получающих в данном обществе, в данной общности смысловую интерпретацию и тем самым включающихся в общий коммуникативный процесс и влияющих на поведение и общение людей. Это своеобразный «язык повседневного поведения» или социальный символизм.
Социальный символизм – это отражение в сознании людей семиотической функции, которую приобретает в той или иной культуре определенное действие, факт, событие, поступок, тот или иной элемент предметного мира. Все эти явления приобретают в сознании народа и определенный символический смысл, характерный и единый для всего данного социума или для какой-то определенной социальной группы. Социальный символизм является компонентом национальной культуры.
Социальный символизм зачастую не замечается членами социума, хотя довольно строго «соблюдается» – то есть используется, интерпретируется в межличностных отношениях. Символический смысл того или иного явления может быть совершенно не воспринят в другой культуре, не понят, а может и получить там самую неожиданную интерпретацию, что может привести инокультурного человека к прямому конфликту с представителями «домашней» культуры. Так, убирание немецкой хозяйкой вина, принесенного гостями в качестве подарка, рассматривается русскими как проявление жадности, скупости; в немецкой же культуре вино в таком случае рассматривается как сувенир.
Таким образом, один и тот же факт «значащего» бытового поведения получает разную коммуникативную интерпретацию в разных культурах. Русская студентка в Париже принесла на свадьбу своей французской подруги белые хризантемы, которые приносят во Франции на похороны. Цветы считаются вежливым, интеллигентным и этикетным подарком у русских, а у китайцев они не имеют такого значения. Прием гостя на кухне – символ дружеских доверительных отношений в России, приглашение к доверительному общению; в других культурах прием на кухне такого смысла не несет. Четное число цветов в букете символизирует у русских траурное назначение букета, а у многих других народов – нет. По американским представлениям, сильно накрашенная женщина может быть только проституткой. Если от женщины ощутимый запах духов, то, по мнению немцев, она вульгарна, не умеет себя вести. Вытряхивание скатертей, ковриков из окна на улицу – проявление крайнего бескультурья у русских и совсем не является таковым у немцев. Подача холодного ужина немцами рассматривается русскими как проявление лени немецких хозяек и неуважение к гостям, в то время как у немцев это просто национальная традиция. Подобные примеры могут быть приведены во множестве.
Символические смыслы могут участвовать в коммуникативном акте как непосредственно – провоцировать речевую реакцию, вопрос, эмоциональную реплику, коллективное обсуждение и т.д., так и опосредованно, косвенно: участники общения в процессе коммуникации имплицитно интерпретируют, учитывают те или иные действия, поступки собеседника, предметную деятельность друг друга, «язык» социальных символов собеседника и принимают эту информацию к сведению, интерпретируют эти символы как информационный компонент ситуации. Информация социальных символов включается в невербальную информацию, получаемую и используемую коммуникантами в процессе общения. Социальный символизм подлежит описанию в рамках невербального коммуникативного поведения.
Необходимо также иметь в виду, что социальный символизм многих явлений и предметов быстро меняется – например, символы моды, социальной принадлежности, зажиточности и др. Не так давно символом зажиточности в России был автомобиль и дача, в настоящее время – иномарка и коттедж, каракулевая шапка и кожаное пальто перестали быть символами зажиточности, а сотовый телефон стал и т.д.
Необходимо остановиться на соотношении понятий коммуникативное поведение и речевой этикет. Коммуникативное поведение – более широкое понятие, чем речевой этикет. Последний связан, в основном, со стандартными речевыми формулами в стандартных коммуникативных ситуациях, отражающими категорию вежливости, а коммуникативное поведение описывает тематику общения, восприятие тех или иных коммуникативных действий носителями языка, особенности общения в больших коммуникативных сферах типа семья, коллектив, иностранцы, знакомые, незнакомые и многих других. Коммуникативное поведение описывает не только вежливое, эталонное общение, но и реальную коммуникативную практику. Коммуникативное поведение включает речевой этикет как составную часть.
Теоретический аппарат описания коммуникативного поведения в организации может быть представлен следующим образом.
Коммуникативное поведение – совокупность норм, традиций и образцов общения определенной группы людей.
Коммуникативное поведение в организации – совокупность норм, традиций и образцов общения в организации.
Коммуникативная культура организации – компонент организационной культуры и фрагмент национальной культуры, отвечающий за коммуникативное поведение в организации.
Коммуникативное мышление – устойчивая совокупность мыслительных процессов, обеспечивающих коммуникативное поведение в организации.
Коммуникативные нормы – коммуникативные правила, обязательные для выполнения в данной организации (знакомого надо приветствовать, за услугу благодарить и т.д.).
Коммуникативные традиции – правила, не обязательные для выполнения, но соблюдаемые большинством индивидов в организации и рассматриваемые как желательные для выполнения (спросить сотрудника о здоровье, поинтересоваться успеваемостью детей, поздравить коллегу с успехами и др.).
Вербальное коммуникативное поведение – совокупность норм и традиций общения, связанных с тематикой и особенностями организации общения в определенных коммуникативных условиях.
Невербальное коммуникативное поведение – совокупность норм и традиций, регламентирующих требования к организации ситуации общения, физическим действиям, контактам и расположению собеседников, невербальным средствам демонстрации отношения к собеседнику, мимике, жестам и позам, сопровождающим общение и необходимым для его осуществления.
Стандартная коммуникативная ситуация – типовая, повторяющаяся коммуникативная ситуация, характеризуемая использованием стандартных речевых средств (знакомство, приветствие, прощание, извинение, соболезнование и др.).
Коммуникативная сфера – область действительности, в которой коммуникативное поведение человека имеет относительно стандартизованные формы (общение с незнакомым, общение с коллегами, общение в школе и вузе, общение в транспорте, поликлинике, ресторане и кафе и т.д.). Это в широком смысле коммуникативная ситуация.
Основными принципами описания коммуникативного поведения в организации являются следующие.
Принцип системности. Коммуникативное поведение в той или иной организации должно быть описано целостно, комплексно, как система. Для этого должна быть разработана модель описания коммуникативного поведения, включающая совокупность факторов и параметров, отражающих коммуникативное поведение. Такая модель должна включать вербальное, невербальное коммуникативное поведение и социальный символизм.
Принцип контрастивности. Адекватное описание коммуникативного поведения возможно только на базе некоторого сравнения. Имплицитно любое описание будет контрастивным: большинство характеристик коммуникативного поведения оказывается параметрическими – часто – редко, интенсивно – мало, громко – тихо, быстро – медленно и др. Без сопоставления их описание просто невозможно. Фоном всегда выступает какая-либо конкретная коммуникативная культура, известная описывающему. Наиболее эффективно бикультурное описание – русское коммуникативное поведение на фонеанглийского, немецкого, американского, французского, китайского, японского и т.д. Наилучшие результаты дает не сопоставительный (автономное описание двух коммуникативных культур с последующим сопоставлением), а именно контрастивныйподход (систематическое рассмотрение отдельных фактов коммуникативного поведения в сопоставлении со всеми возможными способами выражения данного смысла в сопоставляемой культуре). Контрастивный принцип позволяет наиболее надежно выявить и описать как общие, так и несовпадающие признаки коммуникативного поведения. Контрастивное описание коммуникативного поведения той или или иной организации позволяет выявить специфику коммуникативного поведения той или иной организации.
Использование нежесткого (ранжирующего) метаязыка. Описание коммуникативного поведение в жестких терминах, как правило, оказывается невозможным – обычно большинство коммуникативных параметров не поддается жесткому ранжированию.Контрастивный характер описания также побуждает использовать такие единицы метаязыка как больше, чаще, меньше, реже, интенсивней чем…
В связи с этим описание коммуникативного поведения целесообразно осуществлять при помощи ранжирующих единиц метаязыка:обычно, чаще всего, как правило, сравнительно редко, обычно не встречается, допускается, как правило не допускается и т.д. При этом могут называться конкретные коммуникативные культуры, относительно которых характеризуется тот или иной коммуникативный признак (чаще, чем в английском и немецком коммуникативном поведении, сравнительно редко по сравнению с англичанами и т.д.).
Разграничение и учет общественной нормы и общественной практики. Во многих случаях наблюдается такая картина: коммуникативная норма в обществе есть, ее знают, но она сплошь и рядом не выполняется. Особенно это характерно для русской общности. Не обсуждая здесь причины этого (это отдельный вопрос, связанный с отношением русского сознания к нормам и правилам), отметим, что описанию должны быть подвергнуты как норма, так и практика. Если норма осознается как таковая, как образец (надо так...), она описывается, но описываются и отклонения от нее, обусловленные теми или иными ситуативными, возрастными, культурными и т.д. условиями. Причины несоблюдения коммуникативных норм могут означать как недостаток культуры, так и происходящий сдвиг в норме, зону развития коммуникативного правила, зону подвижки, переходную форму. Описание будет иметь следующий вид: часто (иногда, участились случаи, когда) мужчины, молодежь и т.д. эту норму нарушают и делают так-то.
Источниками изучения коммуникативного поведения являются: публицистические источники, нормативные акты, правила внутреннего распорядка в организации, кино- и видеофильмы, психологическая и социологическая литература, учебники и учебные пособия, результаты социометрических и экспертных опросов в организации, результаты включенных и невключенныхнаблюдений и экспериментов.
Видимо, необходимо учить коммуникативному поведению в стандартных коммуникативных ситуациях (речевой этикет), а также коммуникативному поведению в тех коммуникативных сферах, где реализация тех или иных норм связана с понятием вежливого, статусного общения. Необходимо также обучать национально-специфическим приемам аргументации и убеждения.
В невербальном аспекте продуктивный аспект будет значительно меньше – пальцевый счет, жестовое изображение цифр на расстоянии, жесты привлечения внимания и некоторые побудительные жесты (остановка такси), регулирование дистанции и физических контактов, контакт взглядом. Остальные невербальные средства могут быть усвоены рецептивно.
Н.Нед Сили в книге “Обучение культуре” [С.134] со ссылкой на американского исследователя Ф.И.Г.Ностранд пишет о следующих способностях и навыках, которые должны формироваться при обучении культурным стереотипам и образцам коммуникативного поведения:
1. Способность описать образец или приписать его субкультуре, для которой он типичен.
2. Способность узнать образец в факте поведения.
3. Способность объяснить образец с точки зрения его функционального отношения к другим образцам или с причинной точки зрения.
4. Способность предсказать возможную реакцию на конкретную (данную) ситуацию.
5. Способность выбрать общественно одобряемый образец.
6. Способность оценить факты, приводимые в качестве дескриптивной генерализации (то есть обобщения).
7. Способность продемонстрировать или описать метод анализа или синтеза.
8. Способность выбрать описание знания, необходимое для обычной человеческой потребности.
Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. Коммуникации это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.
Люди общаются друг с другом в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какому-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом.
Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации - это стремление к достижению целей организации. Это может быть «требования задания», предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследования с точки зрения направления потока информации.
Взаимодействием сверху - вниз называется взаимодействие, критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn) определили следующие типы взаимодействия сверху - вниз:
1 Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями.
2. Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями.
3. Установление (indoctrination) целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и (2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя взаимодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.
Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении.
Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее.
Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.
Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение групповых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации.
Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума.
Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других с для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.
Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например, человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса. Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполнение их работы и контроль засвоими поступками. Следовательно, люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом (White) и Митчеллом (Mitchell), показали, что отношение индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восприятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит от того, какие оценки давали ей коллеги.
Люди также взаимодействуют друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе. Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но его важность такова, что он заслуживает отдельного исследования. Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос достижения целей. Она позволяет людям узнать, так ли они поступают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализируя случайно полученную ими косвенную информацию. Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда (Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда обратная связь недостижима, работники становятся в большей степени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения работой и выражают желание оставить это место. Таким образом, обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызывает негативные последствия.
Наконец, люди взаимодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с другими людьми. Это просто часть человеческой натуры.
До сих пор мы рассматривали различные аспекты взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая модель взаимодействия в организации относится к тому, что принято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что коммуникационная сеть - это не тоже самое, что формальная структура организации.
Коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура организации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровни власти. Таким образом, формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы дополнительные ис
