Система стратегического руководства корпорации «Бомбардье» распадается две подсистемы:
• Управление-процессами приобретения компаний
• Управление интеграцией вновь приобретаемых компаний и текущим бизнесом.
При приобретении новых компаний принимался следующий подход
• Во-первых, после каждого первоначального проникновения в новую отрасль совершалась серия поглощений в ее рамках, чтобы укрепить свои позиции.
• Во-вторых, каждый новый сектор, в который выходила корпорация «Бомбардье», имел определенные основополагающие сходные характеристики с точки зрения ключевых производственных процессов, закупок, проектирования и разработки продукции.
• В-третьих, каждый шаг в процессе диверсификации осуществлялся одним и тем же председателем правления и главным исполнительным директором на протяжении многих лет, и такая кадровая стабильность играла в развитии бизнеса весьма важную роль.
Кроме данных базовых принципов дополнительно применялись некоторые иные приемы.
Во-первых, руководство «Бомбардье» никогда не рассматривало кандидатов на поглощения с точки зрения применения финансовых схем. Когда намечается поглощение той или иной компании, изучаются показатели ее деятельности и делается попытка понять потенциал ее роста. Так как в обрабатывающей промышленности почти у каждой организации есть свой собственный метод работы, руководство корпорации не стремится его разрушить, но должка быть уверена, что с течением времени оно сможет внедрить там систему организации производства и бизнеса, сложившуюся в «Бомбардье».
Во-вторых, при поглощении корпорация стремится заручиться поддержкой руководящих сотрудников поглощаемой фирмы.
В-третьих, «Бомбардье» никогда не платит за поглощаемую компанию больше, чем надо, не оплачивает прошлые ошибки ее владельцев. Когда цена завышена, руководство «Бомбардье» предпочитает скорее отказаться от приобретения, чем переплатить за него.
Под текущим руководством в корпорации «Бомбардье» понимаются формальные и неформальные процессы, посредством которых корпоративный офис ориентирует, подгоняет, осуществляет мониторинг и контроль различных видов деятельности компании.
Первый шаг в достижении эффективного руководства выпадает на долю лидера, который должен изменить свой лидерский стиль и менталитет (всегда непростая задача) по мере того, как он привесит все больше диверсификации и сложности под корпоративную крышу. Ему нужно сопротивляться импульсу, зачастую порожденному годами, проведенными им в качестве линейного менеджера - принимать решения, которые должны входить в сферу ответственности операционных групп. Однако он также должен пользоваться огромным доверием менеджеров высшего звена, управляющих различными операциями. Это означает необходимость хорошего знания их бизнеса, осознания их стратегических проблем, решительности в плане их ориентации, проявления глубокого понимания и разумного суждения по поводу их планов и проектов, и принятия непростых жизненно важных решений.
Стратегическое руководство диверсифицированной корпорацией предполагает умение вести информированный стратегический диалог в реальном времени между корпоративным офисом и каждым из ее подразделений. Речь идет о создании окружающей среды, в которой менеджеры чувствуют и ведут себя как предприниматели, тогда как корпоративный офис формирует их стратегическую ориентацию и принимает участие в ключевых решениях. Это паутина утонченных «сдержек и противовесов». Она соткана из тесно интегрированных процессов, таких как стратегическое планирование, составление бюджета, утверждение и рассмотрение новой продукции и программ, планов преемственности, изучение заявок, равно как и финансовый контроль, стратегический мониторинг и система стимулирования, основанная на показателях деятельности.
В корпорации «Бомбардъе», осуществляющей бизнес в разных отраслях, нет единого стратегического плана. Корпоративный офис управляет процессом стратегического планирования, но каждое из подразделений фирмы составляет свой собственный план. Процесс подразумевает два четко определенных типа совещаний по каждому конкретному бизнесу.
Первое заседание, обычно проводящееся примерно в середине года, фокусируется на стратегической ориентации, проблемах, конкуренции, новых товарах и деловых возможностях. Это повод для'., подразделений поделиться информацией и обсуждением факторов неопределенности с корпоративным офисом; а для корпоративного офиса и особенно для главного исполнительного директора — это возможность поставить амбициозные задачи («бросить вызов») менеджерам структурных подразделений н принять, сформировать или изменить их «стратегическую ориентацию».
Второе заседание проводится в конце финансового года и посвящено обзору целей и обязательств по показателям деятельности, а также презентации бюджетов и операционных планов. Каждый бизнес имеет стратегический план, основанный на ориентировке, согласованной на первом совещании; этот план содержит конкретные программы действий, равно как и трехлетние задания по основным показателям деятельности, а также пятилетний финансовый прогноз.
Кроме того, в течение года проводятся формальные рассмотрения, равно как и многочисленные специальные обсуждения между состояния хода дел главным исполнительным директором и руководителями операционных групп.
В чем в этом случае состоит роль корпоративного офиса «Бомбардье»? Вопрос по сути дела сводится к следующему - как может корпоративный офис создавать стоимость? Во-первых, ограничивая свой размер. Офис штаб-квартиры «Бомбардье» состоит примерно из 70 человек, при том, что в корпорации работает более 40 тыс. сотрудников в девяти странах.'
Во-вторых, сотрудники штаб-квартиры должны быть нацелены на то, чтобы повышать эффективность деятельности главного исполнительного директора в качестве руководителя всех операционных групп. Это означает, прежде всего, обеспечение его своевременной и высококачественной синтезированной финансовой и стратегической информацией.
Кроме того, каждая функция в корпоративном офисе должны быть новаторской, выявляющей наилучшую практику и самые современные управленческие подходы. Любая инициатива, предложенная вниманию председателя Правления, должна пройти двойной тест: разумна ли она в принципе, "и имеет ли смысл в плане бизнеса для «Бомбардье»? Когда инициатива проходит тест, она быстро и решительно претворяется в жизнь. По свидетельству менеджеров среднего звена корпорации «Бомбардье», «одна из наших самых сильных сторон — это тщательность в исполнении бюджета и процесса стратегического планирования. Это чрезвычайно кропотливый процесс, и он не доставляет особого удовольствия, но когда это сделано, все знают, где находятся. У нас также есть жесткий процесс контроля исполнения, который обеспечивает нашу структурированность. Для меня эти процедуры создают чувство безопасности: я всегда знаю, где я нахожусь с группой. У нас хорошие финансисты, и я провожу с ними много времени, но наличие этой управленческой системы дает мне свободу думать».
Корпоративный офис играет и еще одну критически важную роль - формирования судьбы «Бомбардье», которая должна быть превыше показателей деятельности отдельных подразделений компании.
