Эффективность функционирования туристской фирмы зависит от того, насколько грамотно разработана ее организационная структура и насколько она соответствует поставленным целям. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Основными элементами организационной структуры турфирмы являются звенья (отделы, подразделения, сотрудники), уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в турфирме определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации формируют структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления отражают иерархическое построение организации. Связи между различными уровнями являются вертикальными и отражают систему соподчинения в организации. Горизонтальные и вертикальные связи в организационной структуре туристской фирмой могут носить линейный характер (обмен информацией между линейными руководителями) и функциональный характер (обмен информацией по тем или иным функциям управления), что характеризует тип организационной структуры фирмы. Элементы организационной структуры взаимозависимы: изменения каждого из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий персонала) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым туристским сегментом, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов, например, о возможности создания нового структурного подразделения, его составе, функциях и т.п.
Таким образом, организационная структура может быть еще определена как формальные правила, разработанные руководством фирмы для разделения труда и распределения должностных обязанностей среди работников, определения нормы управления и системы соподчинения, а также для координации задач организации. Организационная структура турфирмы документально фиксируется в графических схемах структуры (рис 1), штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях, должностных инструкциях исполнителей.
Рис. 1. Организационная структура турфирмы
В процессе обоснования организационной структуры турфирмы решаются следующие задачи: определяется тип организационной структуры; уточняются количество и состав отделов и более крупных структурных подразделений по уровням управления, численность административно-управленческого персонала, характер соподчиненности между звеньями управления; рассчитываются затраты на содержание аппарата управления.
Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой, в которой четко отражена передача власти от верхних уровней управления к нижним. Туристские фирмы, организованные по типу линейной структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле. Вместе с тем в линейной организации имеются определенные недостатки. Поскольку решения принимаются в централизованном порядке, работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Юридические и финансовые сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее руководитель может не обладать. Расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.
Более сложная система, известная под названием линейно-штабной организационной структуры, возникла под воздействием необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников, находящихся под непосредственным началом административного аппарата. Представители аппарата не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Таким образом, линейная организация охватывает управление основной деятельностью организации, а административный аппарат дополняет линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать специалистов в конкретных областях, как например, юриста, экономиста, бухгалтера, секретаря-референта и др., к формальной структуре соподчинения.
При разработке организационной структуры туристской фирмы важным этапом является формирование структурных подразделений, что означает подразделение работников по отделам и более крупным структурным единицам, необходимых для реализации поставленных целей. Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией (виды деятельности), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции). Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.
Формирование структурных подразделений работников в соответствии с функцией осуществляется в зависимости от схожести их навыков, опыта, сферы деятельности и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся туристский и маркетинговый отделы, транспортный и финансовый отделы, отдел кадров и бухгалтерия.
Как показано на рисунке 2, в турфирме действуют четыре основных функциональных отдела: транспортный, бухгалтерия, отдел маркетинга и отдел по туризму. Каждый отдел работает более или менее независимо от других, имея собственное руководство и штаты, служебное расписание и т. д. Отделы взаимодействуют между собой, но лишь на определенных уровнях и по конкретным вопросам.
Рис. 2. Подразделение на отделы по функциям
Подразделение по функциям дает организациям определенные преимущества. Оно способствует эффективному использованию ресурсов, более глубокому овладению навыками, открывает перед работниками ясные перспективы профессионального роста, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности, облегчает деловое общение и координацию работы отделов (поскольку все виды деятельности взаимосвязаны). К недостаткам подразделения по функциям относятся: образование барьеров между различными отделами, медленная приспособляемость к изменениям окружающей обстановки (так как нововведения и изменения требуют участия в них сразу нескольких отделов) и возможность зайти слишком далеко в специализации и разделении труда, что приводит к отчуждению работников от результатов своего труда.
Формирование структурных подразделений в соответствии со специализацией означает, что отделы формируются в соответствии с единообразием продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение – это самостоятельная единица, обладающая всеми функциональными ресурсами, необходимыми для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений.
Продуктовое подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на виде выпускаемой продукции. В продуктовом типе организационной структуры туристской фирмы в основу разделения труда положено различие оказываемых туристских услуг либо реализуемых туристских продуктов. Данная структура характерна для тех туроператорских и турагентских компаний, где есть отдел внутреннего туризма, отдел выездного туризма, отдел въездного туризма и т.д. Однако, как уже было сказано ранее, в небольших туристских организациях с малочисленным штатом структурные подразделения обычно представлены отдельными специалистами (рис. 3).
Рис. 3. Продуктовое подразделение
Технологическое подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на ключевых этапах процесса производства продукции. Так процесс формирования тура для последующей его продажи потребителям является своего рода производственной деятельностью туроператора. И в зависимости от его специализации, масштабов деятельности, сезонности предлагаемых туров и их новизны этот процесс может носить более или менее постоянный характер и состоять из ряда последовательных этапов.
Первоначально разрабатывается замысел тура и осуществляется поиск поставщиков услуг. Затем происходит комплектация тура из услуг партнеров или поставщиков на основе их реального предложения. Следующим этапом является разработка комплекса мероприятий по продвижению туристского продукта. После этого осуществляется планирование основных показателей сбыта на конкретный период времени. Таким образом, технологическое подразделение в турфирме может быть сформировано в соответствии с этими этапами (рис. 4).
Рис. 4. Технологическое подразделение
Потребительское подразделение – это единица специализированной структуры, ориентированной на конкретные категории потребителей. Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов». К примеру, в деловом туризме такими являются коммерческие организации. Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.
Рис. 5. Потребительское подразделение
Такой дифференцированный подход может иметь место в крупной турфирме, обладающей достаточными ресурсами и персоналом, позволяющими для каждого сегмента потребителей разработать эффективную маркетинговую программу. Однако с учетом масштабов туристского предпринимательства и их организационно-правовых форм, можно сделать предположение, что данными направлениями в турфирме, скорее всего, будут заниматься не конкретные структурные подразделения, а отдельные специалисты (рис. 5).
Территориальное подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на географическом положении организации. Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих свои структурные подразделения в других населенных пунктах, например: офисы, пункты продажи, представительства (рис. 6).
Рис. 6. Территориальное подразделение
Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания клиентов, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом продуктов, услуг, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении). Но подразделение по типу специализации имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и, в конце концов, забывают о конечной цели организации. И, наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.
Описанные выше организационные структуры относятся к механистическомутипу. В современном менеджменте выделяют также организационные структуры органического типа. К ним можно отнести подразделения работников по командам, матрицам и сетям.
Командное деление предполагает распределение работников в функциональные отделы и одновременно в команды, действующие преимущественно на временной основе и призванные решать возникшие проблемы организации. Например, турфирме предстоит участие в крупной международной выставке или такое событийное мероприятие, как празднование 10-летия работы. В таком случае формируется проектная группа, в которую включаются сотрудники из различных отделов, назначается управляющий, и они приступают к разработке программы мероприятия. Такие структурные подразделения придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют творческую активность работников, развивают стратегическое мышление и облегчают координацию различных функций. После завершения работы временная проектная команда расформировывается.
При матричном делении работников объединяют одновременно в постоянные функциональные группы и проектные команды, используя комбинацию принципов как функциональной, так и специализированной структур. В данной структуре работник имеет двойное подчинение: он является сотрудником отдела (например, отдела по формированию турпродукта) и одновременно подчиняется менеджеру по туризму (например, менеджеру по въездному туризму). Организации используют матричную структуру, когда работа функциональных подразделений требует сложных навыков и высокой квалификации и, одновременно, для успешного приспособления к изменяющимся внешним условиям.
Сетевое деление предполагает распределение основных функций по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Структурные подразделения, занимающиеся информационными технологиями, маркетингом, научными исследованиями, бухгалтерией становятся самостоятельными организациями, работающими по контракту. Сетевой подход особенно удобен для международных операций крупных производственных компаний, поскольку позволяет привлекать ресурсы из разных стран.
Таким образом, органическая модель организационной структуры противоположна механистической модели. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Органическая структура характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем. Органический тип организационной структуры используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода, такие как децентрализация процесса принятия решений, стимулирование инициативы, самостоятельности и творческого подхода персонала, получили довольно широкое распространение, и фирмы, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся рыночной ситуации.
Выбор того или иного типа организационной структуры турфирмы определяется, прежде всего, ее способностью обеспечить достижение поставленных целей. Большинство туристских фирм Витебщины являются небольшими организациями и имеют простую линейную структуру, построенную по функциональному принципу, к примеру, во главе турфирмы стоит директор, которому непосредственно подчиняются бухгалтер, специалист по туризму, агент по туризму, экскурсовод, водитель.
