Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и конец. То есть это временная структура (рис. 9).
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов.
После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структуры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не менее одного-двух лет.
Рис. 9 – Проектная ОСУ
Преимущества проектной ОСУ:
· гибкость, проста и экономичность структуры;
· сокращена численность аппарата управления персоналом по сравнению с иерархической структурой;
· обладает потенциалом для многопрофильной деятельности;
· высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом.
Недостатки проектной ОСУ:
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
· отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний);
· дублирование работы уже существующих в компании служб (можно устранить за счет совместительства).
Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной структуры.
Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации.
Технология перехода к матричному подходу в управлении организацией:
1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации. Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы
2. Определение для специально созданных групп статуса постоянных подразделений в организации. Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют интересы направивших их отделов, служб. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над решением задач своего подразделения.
3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе. Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы.
В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.
Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.
Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.
Функциональная (или техническая, горизонталь) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.
Продуктовая (или административная, вертикаль) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.
Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
§ главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
§ руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
§ руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.
Преимущества матричной структуры:
· освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
· повышение эффективности использования персонала;
· гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышения конкурентоспособности предприятия;
· повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
Недостатки использования матричных структур:
· дуализм управления;
· возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах;
· дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством.