– индивидуальная ответственность единственного управленца
– чрезмерная нагрузка на управленца;
высокая зависимость от личных качеств управляющего
Линейная
– очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
– явно выраженная ответственность;
– быстрая реакция на прямые приказания;
– простота построения самой структуры;
– высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц
– чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
– отсутствие вспомогательных служб;
– отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
– высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня
Функци-ональная
– снятие бо́льшей части нагрузки с высшего уровня управления;
– стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
– уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
– значительное усложнение связей внутри предприятия;
– появление большого количества новых информационных каналов;
– затруднение координации деятельности организации
Линейно–функцио-нальная
– специализация и сопряженная с ней компетентность;
– экономия на управленческих расходах;
– быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
– качество решений на высшем уровне управления определяется не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации;
– затруднено движение информации снизу вверх, поэтому замедлено принятие решений общеорганизационного характера
Дивизи-ональная
– наличие тенденций к децентрализации;
– высокая степень самостоятельности дивизионов;
– разгрузка менеджеров базового звена управления;
– высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
– развитие у руководителей дивизионов предпринимательских навыков;
– четкое разграничение ответственности;
– оперативность принятия решений;
– ориентация на новые рынки и технологии
– появление дублирующих функций в дивизионах, что приводит к росту численности управленческого персонала;
– ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
– частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
– увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала;
– сложность сочетания самостоятельности отделений и их ответственности за общие для организации конечные результаты;
– возможность несовпадения интересов дивизионов и организации в целом
Матричная
– возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
– снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
– значительное сокращение времени на внедрение различных инноваций;
– своеобразная кузница руководящих кадров, поскольку руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник организации
– подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику;
– опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, предоставляющих для них специалистов;
– большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом
Сетевая
– мобильное реагирование на быстро меняющиеся условия рынка;
– возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
– уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
– четко фиксируемая мера эффективности — получаемая прибыль;
– автономность реорганизации отдельных подразделений;
– создание некоторого подобия рынка внутри организации
– частичная потеря контроля над деятельностью структурных единиц;
– большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом;
– появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
– значительное усложнение связей внутри организации
На крупных хозяйствующих субъектах применима линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и сетевая структуры.
Для централизованных структур, в том числе линейно-функциональной структуры, характерно точечное размещение производства; недостаточно высокий уровень квалификации низшего звена управленческой структуры; высокий уровень внутренней специализации и автоматизации управления.
Основными преимуществами централизованной организационной структуры являются: возможность быстрого принятия решения в интересах всего хозяйствующего субъекта; меньшая потребность в высококвалифицированных кадрах.
В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных организаций. Увеличение размеров организации, количества одновременно реализуемых проектов и диверсификация производственной деятельности всегда сопровождаются сокращением уровня централизации в принятии управленческих решений по оперативным вопросам.
Сравнение различных организационных структур показывает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных руководителей и подчиненных, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.
Распространение информации, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы и распространения новых информационных технологий приводят к разделению между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего и низшего звена. Более плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает у персонала веру в собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.
Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных структур к дивизиональным, матричным или сетевым структурам управления.
Децентрализованные структуры помимо использования возможностей новых информационных технологий требуют включения всего потенциала организации за счет усиления тенденции движения к новому качеству отношений, где управляемые все более становятся одновременно и управляющими, и все больше разнообразие объекта управления «гасится» усилиями работников низовых уровней организаций, ранее пассивных исполнителей воли «верхов».
Однако децентрализованные структуры имеют некоторые недостатки:
– риск принятия неверных управленческих решений вследствие невысокой квалификации или недостаточного опыта работы руководителей низшего уровня;
– действия управляющих низшего звена чаще имеют ситуационный характер и направлены на устранения последствий, а не причин негативных явлений;
– управляющий низшего звена ввиду загруженности текущей работой меньше думает о перспективах развития организации;
– большая потребность в высококвалифицированных специалистах.
К традиционным способам сокращения размера организации относятся: сокращение части рабочих мест и расформирование отдельных подразделений.
Попытка сосредоточить все необходимые задачи и функции внутри собственной организации ощутимо снижают ее гибкость, поэтому на сегодняшний день для российской экономики проявилась тенденция сокращения масштаба организации за счет использования таких инструментов регулирования численности работников, как аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг.
Аутстаффинг – это выведение персонала за штат субъекта хозяйствования. При этом предполагается оформление части сотрудников в штат сторонней компании, которая выступает в роли формального работодателя для указанного персонала и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление и выплату заработной платы, осуществление налоговых выплат, а также соблюдение норм законодательства РФ. При этом сотрудники продолжают работать на старом месте и выполнять свои прежние функции, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже сторонняя организация: компания-провайдер.
Несмотря на то, что услуга аустаффинга в России нова, она вызывает большой интерес среди предприятий. Результаты опроса, проведённого компанией V.E на кадровом форуме, показали, что 96% организаций интересуются этой услугой и многие планируют использовать её в перспективе.
В мировой практике признанным средством повышения эффективности работы предприятий стал аутсорсинг. Различают аутсорсинг информационных технологий, бизнес-процессов и производства.
Характеристика разновидностей аутсорсинга
Разновидность
Сущность
Сфера применения
Аутсорсинг информационных технологий
Передача функций по обслуживанию информационных систем организации компаниям-аутсорсерам.
Техническая поддержка; обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов, другие услуги.
Аутсорсинг бизнес-процессов
Передача организации-аутсорсеру функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными
Управление персоналом, внутренний аудит, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций
Производственный аутсорсинг
Отдача внешнему управлению части своей производственной цепочки или даже всего производственного цикла
Эксплуатация объектов недвижимости, услуг по клирингу и рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия, различные виды охраны и другие его разновидности.
Исследования практики применения различных инструментов управления на Западе показывают, что передача не ключевых функций организации специализированным предприятиям занимает по предпочтениям пятое место и используется почти 78% западных компаний.
Для России аутсорсинг – сравнительно новая организационная схема, к которой многие руководители относятся с осторожностью. К факторам, сдерживающим активное использование аутсорсинга в России, относятся:
· недостаточная проработанность законодательной базы по аутсорсингу;
· нехватка информированности о работе по схеме аутсорсинга;
· отсутствие опыта; риск утечки конфиденциальной информации и, как следствие, опасность «вырастить» в перспективе хорошего конкурента;
· психологическая неготовность обеих сторон («дающей» и «принимающей») положиться друг на друга.
Лизинг персонала, как и любой другой лизинг, представляет собой долгосрочную аренду с правом выкупа. В данную категорию попадают консультанты, подрядчики, сотрудники других фирм, работающие по соглашениям профессионалы или технические специалисты. При лизинге персонал числится в штате компании-провайдера.
Существуют два вида услуг в области персонального лизинга – предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации. Первый вид лизинга можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга наблюдается постепенный перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации.
Развитие персонального лизинга в России также тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, закрытости подавляющего большинства организаций, нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения.
Временный и частично занятый персонал – работники, привлекаемые для обеспечения постоянного, круглосуточного и ежедневного функционирования субъекта хозяйствования или выполнения пиковых объемов работы. Данная категория состоит из сотрудников, которые трудоустраиваются в нескольких организациях одновременно на неполный рабочий день или используют временное трудоустройство как своего рода ученичество при подготовке к будущей постоянной работе.
Наличие различных форм использования рабочей силы позволяет организации в каждый момент времени иметь структуру персонала необходимой численности и требуемого уровня квалификации.
Основой для широкого распространения в мировой практике группового бизнеса послужили кооперационные соглашения. Под бизнес-группой понимается совокупность организаций – самостоятельных юридических лиц, связанных имущественными, договорными или иными, в том числе неформальными, отношениями, руководимая из единого центра принятия решений.
«Такие структуры, как холдинг, финансово-промышленная группа, транснациональная корпорация, оказались эффективными в развитых странах потому, что позволяют концентрировать мощный производственно-финансовый потенциал, оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими. В нашей стране эти формы управления находятся в зачаточном состоянии». По оценкам экспертов Центра экономических и финансовых исследований и разработок только заведомо крупнейшие холдинги на рубеже веков использовали 42% работников в российской промышленности и контролировали 39% продаж.
Промежуточным вариантом между самостоятельной организацией и групповым бизнесом, изменяющим масштаб организации, является создание структуры, условно называемой «наседка», в центре которой находится родительская компания, создавшая новые дочерние организации, изначально воспитав в них ключевые навыки, компетенции, стиль управления. После отделения «дочек» от себя материнская компания сохраняет главенствующее влияние на распределение ресурсов, соблюдение технологий и сохранение корпоративной культуры.
Группа компаний, как форма организации, позволяет получить значительные выгоды от более эффективного и точного взаимодействия: повышается управляемость, минимизируются затраты на дублирующие функции. За счёт синергетического эффекта партнёрство позволяет увеличить долю на рынке, повысить доходность, увеличить капитализацию. Немаловажное значение имеет возможность развивать бизнес всей группы в нескольких направлениях одновременно, охватывая несколько рынков.
Партнёрство представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее организациям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Организационная структура в бизнес-группе важнее, чем в автономной организации,в первую очередь, в силу её большего размера, а также юридической, территориальной, технологической и другой неоднородности группы.
