Работа в организации требует знания того, как последняя устроена.
В соответствии с ситуационным подходом каждый вид структуры рассматривается с позиции достоинств и недостатков, что «перевесит» — зависит от условий, в которых находится организация. Наиболее часто используются шесть вариантов структурного построения организации: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.
Исторически первой была патриархальнаяорганизационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастерской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполнителей-мастеров, каждый из которых был независим в своей деятельности. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.
Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягиваясьв высоту», превращаясь в линейную структуру.
Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительно обособленные блоки, преследующие свои интересы.
Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры — функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических переделов.
Линейно-функциональная структуравключает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители, имеющие чёткое распределение обязанностей. В этом случае линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.
Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряетсяпри переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменений снизу.
В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного итого же уровня необходимо «выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители перегружены решением оперативных вопросов, а стратегические вопросы отходят на второй план.
Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры обусловливают её устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях крупных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха.
Матричная организационная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной. Это модификация линейно-функциональной — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта или выполнение проекта.
Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет нового звена — руководителей проектов, которые получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых — на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет, куда входят руководители отделов и проектов.
Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемого на технико-технологическую отработку нового изделия или выполнение проекта, матричная структура положительно влияет на мотивацию работников к труду. В этой структуре сотрудники, работающие не с полной отдачей, могут оказаться невостребованными в конкретном проекте.
Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры, сущность которой состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений, имеющих продуктовую специализацию.
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Как правило, отделение имеет линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и имеет место дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления по отношению к различным продуктам и рынкам. Ключевую роль в организации, использующей дивизиональную структуру, играют не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты).
Именно дивизиональная структура позволяет успешно выполнять работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития стратегического управления. Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Главное здесь - финансовые возможности организации и избранная стратегия развития.
Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений создает реальные предпосылки для перехода на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия.
Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная, коммерческая или финансово-промышленная группа.
Таким образом, XX в. стал эпохой «структурных» открытий, логическая цепочка которых завершилась переходом к поиску новых форм взаимоотношений теперь уже не между внутренними структурными звеньями, а между самостоятельно работающими хозяйственными субъектами. Масштабы организации стали гигантскими, но гибкость при этом возросла. Задачи ее отдельных составляющих максимально обособились, но общим осталось стремление к удовлетворению потребностей общества с минимальной затратой ресурсов.
В последние годы получает распространение другая модель – второй вид структуры, при которой структурные составляющие организации рассматриваются с позиций их вклада в затраты и формирование прибыли. Такая модель получила название финансовой структуры. В ней выделяются: профит-центры, венчур-центры, центры затрат и центры финансовой ответственности.
Взгляд на организацию через призму финансовой структуры позволяет руководителю видеть соотношение между бизнесом и теми направлениями, которые только разрабатываются, а также решать, что стоит усилить, от чего отказаться. Можно оценить, правильно ли используются методы экономического стимулирования, и более целенаправленно контролировать затраты на нововведения.
Третий вид структуры появляется при использовании стратегического планированияв рамкахдивизиональной организационной структуры. Каждое отделение, имеющее свои интересы в конкретном рыночном пространстве, рассматривается через парные понятия: стратегический хозяйственный центр — стратегическая зона хозяйствования (СХЦ — СЗХ). Для руководителя образ организации меняется. При линейно-функциональной структуре она выглядит как монолит, управляя которым надо своевременно изменить качественные характеристики. При дивизиональной структуре — это ромашка с лепестками (СХЦ), набор которых может быть разным и потому также является объектом управления. Причем отделения могут вступать в договорные отношения между собой и создавать дополнительные СХЦ. Поэтому реальный набор СХЦ существенно отличается от набора отделений и без знания такой структуры принимать решение об изменении состава последних невозможно.
Четвертый вид структуры — кадровая. Ее владельцем выступает кадровая служба, которая в зависимости от решаемых задач может предоставлять руководству различный «срез» персонала организации: по полу, по возрасту, по образованию и т.д.
Все структуры взаимосвязаны и опираются на организационную структуру, которая выступает своеобразным скелетом организации, на который нарастают мышцы — функции. Вот почему так важен для организации вопрос о выборе вида организационной структуры. Решая этот вопрос, управленцы, по сути, осуществляют выбор между централизованным и децентрализованным управлением.
Традиционная (линейно-функциональная) структура обеспечивает централизованное управление бизнесом. Решение всех важных вопросов берет на себя штаб-квартира. Это обеспечивает согласованность действий и позволяет жестко контролировать низовые звенья. Однако такая система управления проигрывает в скорости обработки информации и лишается возможности гибко приспосабливаться к изменениям внешних условий. Кроме того, снижается качество принимаемых решений, поскольку централизованные системы всегда многоуровневые, поэтому вступает в действие следующий закон: при переходе с уровня на уровень информация сжимается ичастично теряется. Получается, что чем крупнее организация, тем больше уровней управления, и тем менее её управленческий центр информирован о процессах, «протекающих внизу». Не случайно эта проблема специально обсуждается аналитиками.
Децентрализованное управление позволяет благодаря большей самостоятельности отделений гибко реагировать на изменения внешней среды, причем по-разному и в различное время. Но такая структура имеет ослабленный контроль и во многом базируется на доверии и делегировании полномочий.
Таким образом, выбор организационной структуры является одним из важнейших вопросов управления, поскольку от него зависят характеристики системы управления.
