...Большинство из участвовавших в нашем исследовании компаний видели не только необходимость изменений в навязанных различным предприятиям и функциям симметричных структурах и однородных процессах, но и понимали значение дифференцирования менеджмента в разных географических регионах. Несмотря на принципиально различное внешнее окружение и внутренние факторы, подразделения фирм в разных странах традиционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использовались одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же властные полномочия. Но менеджеры транснациональных компаний все чаще осознают, что такая симметрия ограничивает стратегические возможности. Например, руководители компании Unilever пришли к выводу, что функционирование ее подразделений на высококонкурентных рынках европейских стран, экономики которых тесно взаимосвязаны, требует большей координации и контроля, чем, например, в странах Латинской Америки. Шаг за шагом руководство компании усиливало роль групп координации продукции в Европе до тех пор, пока на них не была возложена ответственность за деятельность всех операционных подразделений. В то же время в других регионах традиционная роль (линейное управление) национального менеджмента не изменилась, а менеджеры-координаторы по различным товарам выступали в роли консультантов. Таким образом Unilever последовательно продвигалась от симметричной организации к более дифференцированной (сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по географическим регионам)... Но опыт Unilever отнюдь не уникален. Менеджмент всех участвовавших в нашем исследовании компаний разрабатывал и применял различные методы дифференцирования организационных структур и процессов. Так, компания Procter & Gamble дифференцирует роли дочерних компаний, придавая некоторым из них статус «ведущих стран» относительно стратегий развития различных товаров... Таким образом, вместо установления на основе симплистических дихотомий (таких как глобальный бизнес и ориентированный на внутренний рынок, или централизованные организации против децентрализованных) единых ролей менеджмента по продукции, функционального и географического управления многие компании предоставляют выполняющим различные виды деятельности группам разные возможности влияния. Это позволяет выстроить относительно неразвитые управленческие возможности во взаимодополняющей последовательности, а не в виде случайного соперничающего окружения, часто ассоциируемого с одной или несколькими возможностями выбора. Внутренняя разнородность облегчает переход от одномерной к многомерной организации путем разбиения проблемы на множество отдельных частей, что позволяет проводить организационные изменения поэтапно, шаг за шагом.
