Воздействия движителей глобализации различны, и какой-то одной формулы успеха не существует. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные международные стратегии. Отраслевые различия. Ни одна отрасль не обладает полным «набором» движителей глобализации. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить движитель, обладающий относительно низким потенциалом... Гостиничный бизнес дает прекрасные примеры и успешных глобальных конкурентов, и успешных локальных компаний. Глобальные воздействия. Движители глобализации не являются определяющими факторами. Правильное применение стратегических рычагов позволяет добиться новых конкурентных преимуществ, благодаря чему компании-конкуренты могут осуществлять международные стратегии, идущие вразрез с движителями глобализации. Например, в большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются передовые технологии; но они могут быть совершенно независимы от движителей глобализации. Конкурент, обладающий передовой технологией, может использовать ее для нейтрализации недостатков глобализации. Ключевая роль ресурсов и позиций родительской компании. Движители отрасли могут быть весьма благоприятны глобальной стратегии компании. Но осуществление глобальных стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию глобальной стратегии. Сюда же относится и стратегическая позиция предприятия. Даже если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное расширение рынков в разных странах). Так, несмотря на мощные движители глобализации в автомобилестроении, для того чтобы избежать банкротства, корпорации Chrysler пришлось отказаться от большинства своих международных автомобильных предприятий. Кроме того, инвестиции в такие источники конкурентных преимуществ, как передовые технологии, могут оказаться более прибыльными, чем капиталовложения в глобальные источники (централизацию производства). Внутриорганизационные ограничения. Наконец, на качество глобальной стратегии оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее работники и культура. Организационные различия в компаниях одной отрасли могут (должны) воспрепятствовать проведению сходных глобальных стратегий...
