ВЫБИРАЯ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ

...И логика построения стратегии, и результаты проводимых нами исследований деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что возможности создания акционерной стоимости все больше определяются переходом корпораций от стратегии портфельного менеджмента к разделению видов деятельности...

Ни одна из рассмотренных нами концепций корпоративной стратегии не исключает использования остальных (учитывая преимущества третьей и четвертой концепций). Так, компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять передачу опыта или разделение видов деятельности. Эффективность стратегии разделения видов деятельности существенно повышается в случае, если бизнес-единицы компании имеют возможность обмениваться опытом и навыками...

Наши исследования подтверждают действенность корпоративных стратегий передачи опыта и навыков и разделения видов деятельности. Анализ результатов реализации программ диверсификации позволяет сделать вывод о том, что у всех успешных компаний наблюдался непропорционально низкий процент слияний с несвязанными фирмами (в которых отсутствовали благоприятные возможности для передачи опыта или разделения важных видов деятельности)... Даже такие, казалось бы, удачливые в диверсификации корпорации, как ЗМ, IBM и TRW, в действительности имеют весьма низкие показатели ее успешности, так как они просто запутались в приобретениях несвязанных фирм. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из которых была связана со многими другими. Компании P&G и IBM осуществлял и свою деятельность соответственно в восемнадцати и девятнадцати родственных между собой областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и разделения видов деятельности.

Компании с наилучшими показателями успешности поглощений имеют и превышающие средние показатели числа совершенно новых подразделений и совместных предприятий. Большинство компаний предпочитают осуществлять диверсификацию через поглощения, но результаты наших исследований заставляют усомниться в правоте всеобщих предубеждений относительно принципиально новых направлений бизнеса... Такие успешные компании, как ЗМ, Johnson & Johnson, P&G, IBM и United Technologies, имеют положительные показатели эффективности с самого начала занятий новым бизнесом. Если у компании достаточно сил, чтобы открыть новое подразделение, ее решение может быть сопряжено с меньшими затратами и окажется более надежным, чем приобретение некой фирмы и последующая ее интеграция в корпорацию. История проведения диверсификации в Японии подтверждает важное значение организации новых подразделений как основной альтернативы проникновения в новую отрасль.

Результаты наших исследований показывают, что условиями реализации корпоративных стратегий выступают благоприятная структура отрасли и адекватное осуществление принятых планов. При их выполнении проблема взаимосвязи отраслей или направлений деятельности отходит на второй план. Пусть компания Xerox приобретает фирмы в родственных отраслях, но их структура является относительно неблагоприятной, а имеющийся у корпорации опыт не позволяет ей добиться конкурентных преимуществ, достаточных для того, чтобы компенсировать проблемы реализации стратегии.