Очевидным отправным пунктом исследования механистической организации является высокорационализированное операционное ядро, выполняющее простые повторяющиеся задачи, не требующие от сотрудников высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра достаточно буквально нескольких часов, реже - нескольких недель. Соответственно они исполняют узкий круг обязанностей, а необходимость координации действий сотрудников обусловливает стандартизацию рабочего процесса. Деятельность операционного ядра носит высокоформализованный характер. Работники пользуются очень небольшой свободой действий, в то время как основная нагрузка падает на надзирающих управленцев, обладающих достаточными контрольными полномочиями.
Высокий уровень регулирования деятельности операционного ядра организации предполагает наличие развитой административной структуры, полностью развитые иерархию среднего уровня и техноструктуру (при этом последние две достаточно четко различимы).
Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая - устранение возникающих в процессе функционирования операционного ядра проблем. Деятельность работников является настолько формализованной, что при возникновении сбоев конфликты развиваются мгновенно, поскольку неформальным образом устранить их невозможно и они требуют непосредственного вмешательства менеджеров, как правило, вышестоящих. Многие проблемы «передаются» с уровня на уровень вверх по иерархической лестнице до тех пор, пока они не попадут к менеджерам, уполномоченным на принятие соответствующих решений (как, например, в случае разногласий между производственным и маркетинговым отделами компании, которые могут быть преодолены только на уровне высшего исполнительного руководства). Вторая задача менеджеров срединной линии - взаимодействия со «штабными» аналитиками по внедрению разрабатываемых стандартов в операционных подразделениях, а третья - поддержание вертикальных коммуникативных потоков (исполнение получаемых сверху планов и осуществление обратной связи).
Механистической организации необходима развитая техноструктура. Ее появление было связано с увеличением в начале XIX в. численности технического персонала на предприятиях текстильной промышленности и в банковских учреждениях. Поскольку для координации взаимодействий частей организации механистического типа жизненно необходима стандартизация операционной деятельности, ключевое значение приобретает обеспечивающая внедрение выработанных штабными аналитиками стандартов техноструктура. Линейные менеджеры могут быть наделены официальными полномочиями по контролю над операционными подразделениями, однако без стандартизации деятельности все эти многочисленные структуры - аналитики, нормировщики, инженеры ОТК, плановики, разработчики смет, бухгалтера и исследователи операций - просто не смогли бы нормально функционировать. А потому, несмотря на недостаток официальных полномочий, значительная часть неформальной власти принадлежит штабным аналитикам, которые и осуществляют стандартизацию процессов труда всех остальных работников. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую структуру; ведущая роль стандартизации распространяется далеко за пределы операционного ядра, а вместе с нею простирается и влияние аналитиков.
Дальнейшим следствием формализации деятельности является жесткое разделение труда на всем «протяжении» механистической организации. Мы уже упоминали о специализации деятельности в рамках операционного ядра и формальном разграничении линейного и штабного персонала. Не менее четко разделяются административные структуры и операционное ядро. В отличие от организации предпринимательского типа менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях. Как правило, их деятельность организована на основе функциональных линий, когда каждый управленец несет ответственность за деятельность структурной единицы, выполняющей определенную функцию в общей производственной цепочке, завершающейся появлением конечного продукта. На рис. 1 приведена органиграмма крупной сталелитейной компании традиционного механистического типа.
Рис. 1. Органиграмма крупной сталелитейной компании.
Таким образом, организация механистического типа представляет собой структуру со своего рода «пунктиком», а именно контролем. «Контрольный менталитет» пронизывает «механиков» от вершины до самых низов. Вот как описывает свою деятельность мастер сборочного цеха компании Ford (находящийся на самой «подошве» иерархической пирамиды):
Каждое мое действие расписано по минутам. Я проверяю различные узлы и каждый час обхожу свою линию. Около 6:30 я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчиненных на рабочих местах, и в 7 часов подхожу к конечному звену технологической линии. Я сам проверяю окраску, все царапины и дефекты. Около 10 у меня встреча с контролерами. Я должен быть уверен, что все они начеку. У нас не должно быть никаких проколов.
А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор компании:
Когда я был президентом этой крупной корпорации, мы жили в небольшом городке в штате Огайо, в котором располагались основные производства. Из штаб-квартиры нам поступали указания даже о том, с кем мы можем общаться и на каком уровне. (Его жена вставляет замечание: «С чьими женами я могла играть в бридж».) В маленьком городке не было необходимости следить за каждым. Все про всех и так все знают. Существуют определенные правила (Terkel, 1972: 186, 406).
«Пунктик» с контролем отражает два основных факта. Во-первых, механистическая организация стремится устранить любые мыслимые неопределенности, так чтобы бюрократическая машина плавно, без задержек и перерывов двигалась по накатанной колее. При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Во-вторых, подобные структуры постоянно охвачены конфликтами, а потому требуются специальные контрольные системы для того, чтобы «держать их в узде». В организациях механистического типа проблема состоит в том, чтобы исключить любые проявления открытости, когда сотрудники могли бы «проговаривать» возникающие конфликты и находить самостоятельные решения, так как мнение участников конфликта не интересует вышестоящее руководство. Напротив, ее менеджмент стремится к максимальной закрытости, внедрению жесткого контроля над всем и вся.
Контрольный «пунктик» помогает объяснить и «разбухание» численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Значительная часть предоставляемых услуг могла бы быть приобретена у внешних поставщиков, однако такой шаг открывает организацию рыночной неопределенности. А потому она стремится иметь в своем составе максимально возможное число вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от кафетерия на фабрике до юридической конторы в штаб-квартире.
