Отчет о вторжении Honda на принадлежавшую американским производителям мотоциклов территорию - больше чем просто еще один взгляд на события. Он привлекает наше внимание к различным темам и поднимает весьма интересные вопросы. Какие факторы позволили двум настолько непохожим друг на друга людям, как С. Хонда и Т. Фуджисава, эффективно работать в одной команде? Какими мотивами и основаниями руководствовались менеджеры American Honda, когда они приняли решение пойти вслед за рынком, а не тупо следовать стратегии продвижения мощных мотоциклов, на которые делал ставку С. Хонда? Какой процесс принятия решения позволил относительно младшему по должности директору по продажам повлиять на мнение других руководителей, которые все-таки приняли рекламную кампанию "Лучшие люди"? Какие ценности или обязательства побудили Honda пойти на огромный риск разрыва отношений с дилерами при переходе от консигнации к денежным расчетам? Задним умом все эти решающие моменты представляются торжеством банального здравого смысла. Но далеко не всем организациям удается принимать настолько верные последовательные решения.
Итак, что же я понимаю под "Эффектом Honda"? Западные консультанты, ученые и администраторы предпочитают сверху прощение реальности и когнитивно-линейные объяснения. Будьте, уверены, они никогда не забывают о необходимости учета "человеческого фактора". Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, адаптации и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле имеет место, скорее, нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и счастливых случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха...
Ранее мы рассматривали недостатки узко определяемых макроэкономических стратегических моделей. Японцам удается избегать подобных ошибок, так как они воспринимают понятие "стратегия" более широко. В нашем современном благоговении перед японскими товарами большинство американцев как-то забыли, что первоначально продукция японских автомобильных компаний отторгалась американским рынком. Модель ".Toyopet" компании Toyota воспринималась потребителями как квадратный, "асексуальный", страдающий множеством дефектов автомобиль. Первое появление на рынке Datsun сопровождалось жалким провалом. Mazda просчиталась с роторным двигателем и была на грани банкротства. Вопреки современным мифам, японцам далеко не сразу удалось добиться высокого качества и захватить рынок компактных автомобилей. Они производили то, что они привыкли продавать в Японии, и, что вполне естественно, стремились реализовать эти же товары на внешних рынках.
Успех, когда "на ура" встречается любая новая модель японских автопроизводителей, отнюдь не является результатом озарения нескольких великих руководителей корпораций. Напротив, Япония обязана своими достижениями многим "неизвестным" менеджерам, стратегические инициативы которых первоначально никем всерьез не воспринимались. Японцы балансировали на "лезвии бритвы", а сохранить равновесие помогла им совокупность импульсов "маленьких умов" торговцев, дилеров и простых рабочих, каждый из которых внес свой вклад в качество товаров и укрепление рыночных позиций компаний. Старшие и высшие менеджеры японских корпораций видят свою первостепенную задачу скорее в том, чтобы направлять и дирижировать восходящими импульсами, а не в управлении организацией с высоты намеченного стратегического курса.
Для того чтобы описать, конкурентный мастер-план или определить свой бизнес, японцам не нужен термин "стратегия", так как они мыслят в терминах "приспособление стратегии" или "адаптивной сопротивляемости". Именно эти слова выражают их веру в то, что корпоративное направление развивается из инкрементальных "подстроек" к непредвиденным обстоятельствам. Как нам представляется, ни стратегу, ни группе стратегического планирования не под силу разработать совершенную безошибочную стратегию. Гораздо чаще исходная информация поступает снизу. Эта способность организации к перемещению в бесконечном диалоге информации и идей с самого низа на самый верх и снова вниз и является, по мнению японцев, наиболее ценной. Только при осуществлении такого диалога и возможно затем, задним числом, развитие стратегии. В итоге стратегия определяется как "все, что необходимо для успешного функционирования организации как адаптивного механизма"...
