Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов. Большая часть рынков привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных областях.
Рост размеров рынка
Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и приводит к ликвидации слабых конкурентов.
Избыток или дефицит производственных мощностей
Избыток производственных мощностей повышает издержки и снижает уровень прибыли; недостаток приводит к противоположной тенденции.
Прибыльность в отрасли
Высокоприбыльные отрасли привлекают новые фирмы; условия депрессии поощряют выход фирм.
Барьеры входа и выхода
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм. Низкие барьеры делают фирмы уязвимыми по входу конкурентов.
Товар «дорог» для покупателей
Большинство покупателей будут покупать товар по наименьшей цене.
Стандартизируемые товары
Покупатели могут легко переключаться с одного продавца с товаром на другого.
Быстрые изменения технологии
Возрастает риск; инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за морального устаревания.
Требования к капиталу
Большие требования делают решения об инвестициях критически важными; растут барьеры входа и выхода; особое значение приобретает момент инвестирования.
Вертикальная интеграция
Повышаются требования к капиталу; повышается конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами в разной степени интеграции.
Экономия на масштабах
Растет объем и размеры рынка, необходимые для ценовой конкуренции.
Быстрое обновление товара
Сокращает жизненный цикл товара; приводит к повышению коммерческого риска.
Вывод: все характеристики связаны между собой, важными из них являются те, в зависимости от того на каком уровне находится фирма.
IV этап. Определение ключевых факторов конкурентного успеха.
Ключевые факторы конкурентного успеха – это главные определители (доминанты) финансового и конкурентного успеха в отрасли. Выявление конкурентных факторов успеха (идентификация) является главным элементом разработки стратегии.
Ключевые факторы конкурентного успеха служат основой разработки стратегии различных уровней. Основные ключевые факторы конкурентного успеха и их составляющие:
1. факторы, связанные с технологией:
1.1 компетентность в научных исследованиях;
1.2 способность к инновациям в производственном процессе;
1.3 способность к инновациям продукции;
1.4 роль экспертов в данной технологии.
2. факторы, связанные с производством:
2.1. эффективность низко затратного производства;
2.2. качество производства;
2.3. высокая фондоотдача;
2.4. правильное размещение в отраслевом и региональном ресурсном узле;
2.5. наличие необходимой рабочей силы;
2.6. высокая производительность труда;
2.7. дешевое проектирование и техническое обеспечение;
2.8. гибкость производства при изменении модели и размеров.
В настоящее время изучение производственной гибкости является очень важным.
3. факторы, связанные с распределением:
3.1. мощная сеть дистрибьюторов и дилеров;
3.2. возможность доходов в розничной торговле;
3.3. собственная торговля сеть компании;
3.4. быстрая доставка.
4. факторы, связанные с маркетингом:
4.1. хорошо проверенный, испытанный способ продаж;
4.2. удобный, доступный сервис и техническое обслуживание;
5.6. способность получить новые продукты и быстро вывести их на рынок.
6. факторы, связанные с возможностями организации:
6.1. способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
6.2. компетентность в управлении и наличие управленческих ноу-хау;
6.3. наличие информационных систем.
7. другие типы конкурентных факторов успеха:
7.1. благоприятный имидж и репутация;
7.2. удобное расположение;
7.3. доступ к финансовому капиталу;
7.4. постепенная защита;
7.5. общие низкие издержки.
V этап. Определение конкурентной позиции основных стратегических групп.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм используют графическую стратегическую группировку. Конструирование стратегической группировки состоит из следующих этапов:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цена, качество, ассортимент, география деятельности, степень вертикальной интеграции).
2. Положение фирм наносятся на двух координатный график (по параметрам выбранных характеристик).
3. Отличившиеся фирмы, попавшие в одну стратегическую область.
4. Определяется доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Требования к построению карт стратегических групп:
─ основные переменные не должны коррелировать между собой;
─ переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
─ переменные должны носить дискретный характер;
─ если существующих характеристик несколько, то целесообразно построение нескольких карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Фирмы в одних и тех же стратегических группах являются ближайшими соперниками, следующие по рангу соперники – в ближайших группах.
VI этап. Прогноз действий основных конкурентов. Для построения прогноза необходимо ответить на вопросы:
1. Удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением?
2. На какие действия и изменения стратегии может пойти конкурент, чтобы изменить свое конкурентное положение?
3. В чем конкурент наиболее уязвим?
Информация для ответов на эти вопросы может быть почерпнута путем сбора формального и неформального изучения прошлых действий конкурентов и стиля их управления, а также путем промышленного шпионажа.
VII этап. Вывод о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
В этом выводе необходимо обобщить следующие вопросы:
1. Каков размер рынка и потенциал его роста?
2. Каковы барьеры входа и выхода из отрасли?
3. Какова стабильность и независимость спроса?
4. Каково усиление или ослабление сил конкуренции?
5. Каковы перспективы получения прибыли в данной отрасли по сравнению со средним уровнем рентабельности по экономике в целом?
