Модель Портера-Лоулера

Эта теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

· затраченные усилия;

· восприятие;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей человека;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

2.4 Определение, применяемых методов, мотивации начальником управления по зарплате и льготам ОАО <<Глазовская мебельная фабрика>>

ОАО <<Глазовская мебельная фабрика>> входит в тройку крупнейших российских мебельных компаний, а также является одной из крупнейших интегрированных компаний по производству мебели в мире.

Одним из преимуществ ОАО <<Глазовская мебельная фабрика>> является его географическое положение. Глазов, где построена фабрика, находится на стыке трех экономических районов: Европейского Севера, Северо-Запада и Центра России.

Компания представляет собой объединение 8 дирекций, каждая из которых занимается ведением дел в одной из областей компетенций. Все производства (цеха) относится к дирекции по производству.

Основные виды выпускаемой предприятием продукции – это ЛДСП (ламинированная древесностружечная плита), ДСП (древесностружечная плита), МДФ (микро-древесная-фибра) и готовую мебельную продукцию.

Клиентская база предприятия насчитывает свыше 100 оптовых баз расположенных в близлежащих регионах.

Одной из ключевых фигур в компании является – начальник управления по зарплате и льготам. Для определения, используемой руководителем, теории мотивации составим ряд вопросов, позволяющий определить подход к вознаграждению сотрудников, используя теорию ожидания В.Врума (таб. 4).

Таблица 4

Проанализировав ответы можно сказать, что руководитель применяет не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели (материальные средства). Но распределение ответственности производит при помощи руководителей направлений, следовательно, отсутствует доверие персонала к начальнику, ввиду общения через «посредника». А так как в каких пропорциях происходит разделение ответственности, начальнику неизвестно, оплата труда производится не в пропорциональной форме.

Для более эффективной работы предлагается внедрить часть характеристик, которые позволят персоналу взаимодействовать с руководителем напрямую, чтобы тот в свою очередь знал, кто и какой объем работ выполняет, и, следовательно, скорректировать пропорции оплаты труда. Предлагаю рассмотреть спектр характеристик, позволивших повысить авторитет начальника, за счет измененного подхода к работе и взаимодействию с персоналом (экспертные оценки представлены в таб. 5).

Таблица 5

Проанализировав внедряемые характеристики мотивации, понимаем, что частично не внедрены или полностью не внедрены следующие характеристики:

1. Интересуется областью компетенций каждого сотрудника;

2. Назначает ответственных самостоятельно (возможно обсуждение с исполнителем работы + руководителем);

3. Интересуется вкладом каждого сотрудника в реализацию (выполнение) задания;

4. Интересуется причинами утраты стимула выполняемой работы у сотрудников;