Органические структуры стали развиваться с конца 70 годов. Создание международного рынка товаров, резкое обострение конкуренции потребовало от предприятий высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидна неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.
При внедрении этих структур необходимо изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Изменить систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, поддерживать стремление работников к саморазвитию.
Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Основа этой структуры – организация работ по рабочим группам (бригадам). Основные принципы такой организации управления:
· Автономная работа рабочих групп (бригад).
· Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали.
· Замена жестких управленческих связей гибкими.
· Привлечение для разработки и решения задач сотрудников различных подразделений.
Эти принципы разрушают жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими установками и интересами.
В организации могут сохраняться функциональные подразделения, такая организация называется кросс-функциональной. Если функциональные подразделения отсутствуют, то такую организацию называют бригадной.
Высокая ответственность и квалификации персонала. Высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма оргструктуры эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении.
Проектная структура управления. Основной принцип построения - концепция проекта. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий). Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
Преимущества структуры управления по проектам:
Высокая гибкость.
Сокращение численности управленческого персонала.
Недостатки структуры управления по проектам:
Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта.
Дробление ресурсов между проектами.
Сложность взаимодействия большого числа проектов.
Усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: Преимущества превышают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техпомошь руководителю проекта, с другой стороны – руководителю проекта или программы. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с др. работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты и программы могут сосуществовать.
Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника др. отделов. Для ведения дел назначается секретарь. Основные вопросы рассматриваются на ежемесячных заседаниях. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, устанавливая систему взаимоотношений. Ежемесячно комитет анализирует показатели обеспечения качества, разбирается в причинах рекламаций, но не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанности комитета – соединение вертикальной и горизонтальной структур для улучшения деятельности компании.
Преимущества матричной структуры:
Лучшая ориентация на проектные (программные) цели и спрос.
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов.
Более гибкое и эффективное использование персонала, специальных знаний.
Автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры.
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы.
Назначается «хозяин» процесса, отвечающего за решение всех вопросов проекта.
Создаются горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта.
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов.
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость обучения.
Конфликтные ситуации между руководителя подразделений и проектов.
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.
Вывод: Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).
ЖЦП
Цель - обеспечение качества продукции или услуги на всех этапах производства. Последовательность основных этапов производственной деятельности представляет так называемая "ЖЦП".
Пусть, например, на этапе проектирования разрабатывается продукция, отвечающая всем требованиям потребителей. Однако, если качество стадии производства обеспечено в недостаточной степени, дефектов в процессе эксплуатации не избежать. С другой стороны, некачественное проектирование не может быть компенсировано ни системой производства, ни системой послепродажного технического обслуживания - в том смысле, что расходы потребителя при эксплуатации подобной продукции неоправданно возрастают.
Следовательно, мы приходим к образу непрерывной цепи (окружности), составляющими звеньями которой служат этапы жизненного цикла продукции
По терминологии ИСО ЖЦП - модельвзаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях - от определения потребностей до оценки их удовлетворения. Синонимами этого понятия являются спираль качества и круг качества.
Долголетний опыт борьбы за качество показал, что никакие эпизодические, разрозненные мероприятия не могут обеспечить устойчивое улучшение. Эта проблема может быть решена только на основе четкой системы постоянно действующих мероприятий. На протяжении нескольких десятилетий создавалась и совершенствовалась система качества (СК). На современном этапе принята СК, установленная в международных стандартах – ИСО серии 9000. Фундаментальным понятием является понятие процессы жизненного цикла продукции(ЖЦП).
Жизненный цикл продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов изменения состояния продукции при ее создании использовании. Существует понятие этапа жизненного цикла продукции – условно выделяемой части, которая характеризуется спецификой проводимых на этом этапе работ и конечным результатами.
Неразрывность этапов ЖЦП представлена моделью обеспечения качества в виде непрерывной цепи (окружности), составляющими которой служат отдельные этапы ЖЦП. Эту модель раньше называли петлей качества, спиралью качества, а в последней версии ИСО 9000 – процессами жизненного цикла продукции. Важнейшее требование к СК состоит в том, что должны охватывать все этапы ЖЦП.
На этапе маркетинговых исследований осуществляется систематическая работа по изучению рынков сбыта и требований потребителей к продукции предприятия; условий эксплуатации продукции; возможности поставщиков материальных ресурсов.
На этапе проектирования и разработки продукции выявленные по результатам маркетинга потребительские требования трансформируются в технические требования. Итогом проектирования являются техническая документация (конструкторская и технологическая) и технический образец.
В процессе закупок организация оценивает и выбирает поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиям организации.
В процессе производства осуществляется подготовка и обеспечение технологического процесса изготовления и ремонта продукции; отработка и проверка технологического процесса о овладение практическими приемами изготовления продукции со стабильными значениями показателей и в заданном объеме выпуска.
Проверка продукции включает в себя контроль, измерения и испытания, осуществляемые на всех этапах ЖЦП. Заключительными этапами приемки является приемочный контроль, по результатам которого должно быть подтверждено соответствие готовой продукции установленным требованиям.
Упаковка и хранение должны способствовать сохранению качества в сферах производства и обращения, погрузочных работах, транспортировании, хранении на складах.
Распределение и реализация заключаютсяв закупке товаров оптовыми организациями с целью осуществления продажи магазинам и отпуск розничными организациями товаров покупателям. На этом этапе основная задача исполнителей услуги – обеспечение качества услуги и высокой культуры обслуживания.
На этапе эксплуатации (использования и потребления) к управлению подключается потребитель продукции.
На стадии утилизации необходимо предупредить вредное воздействие использованной продукции на окружающую среду.
Современная система качества основывается на двух подходах:
- Техническом (инженерном);
- Управленческом (административном).
Технический подход базируется на требованиях стандартов на продукцию и предусматривает применение статистических методов, методов метрологии и других научных методов, используемых для оценки стабильности производственных процессов и обеспечения достоверности результатов измерений, контроля и испытаний продукции.
Управленческий подход базируется на требованиях стандартов ИСО 9000, принципах и методах менеджмента – скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией. В широком смысле она охватывает организацию, документацию, производственные процессы и ресурсы для достижения целей в области качества продукции и удовлетворения требований потребителей.
