Задача 1. Проверка обоснованности тендерной цены методом параметрического ценообразования (по данным Н. Залеской)

Анализ обоснованности тендерной цены в проекте офисного питания проводился специалистами предприятия по следующей схеме.

1. Анализ ценовой конкуренции отрасли общественного питания подотрасли «кейтеринг»

1.1. Информация о рынке кейтеринга

Catering в переводе с английского означает общественное пи­тание, или, точнее, – корпоративное питание. Речь пойдет о ком­паниях, предоставляющих выездные обеды, организующих сто­ловые в различных бизнес–центрах, компаниях, общественных организациях и т.п.

Компания Х работает на рынке с 1990 г. На данный момент обслуживает более 40 компаний или около 15 тыс. служащих в день в Москве, Омске, Санкт–Петербурге, Великом Новгороде, Казахстане.

1.2. Конкурентная среда

В данный момент на рынке Москвы присутствует около 70 компаний, относящих себя к кейтеринговым компаниям. Однако существует группа крупных компаний (4–6), которые занимают около 80% рынка, т.е. рынок считается олигопольным.

После проведения ценового анализа конкурентов в зависимо­сти от стоимости одного обеда все игроки рынка были распреде­лены на четыре группы:

1,28–2,60 долл. – 37 компаний

2,61–3,20 долл. – 21 компания

3,21–5,50 долл. – 7 компаний

свыше 5,6 долл. – 1 компания

Цены компании Х находятся в диапазоне 3,21–5,5 долл. В дан­ной ценовой нише находятся 7 компаний.

Рассматривая результаты ценового исследования конкурен­тов, можно констатировать, что средняя стоимость одного обе­да, в который входит холодная закуска, первое, второе блюда и десерт, составила 3,07 долл., включая стоимость одноразовой по­суды и стоимость доставки. По сравнению с исследованием, про­веденным в 2001 г., стоимость одного обеда в 2002 г. увеличи­лась на 9%.

Наиболее высокую стоимость обеда в группе компаний, рабо­тающих в данной ценовой нише, предлагает компания Z(5,5). Бо­лее низкую цену обеда в этой стоимостной нише (около 4 долл.) предлагают компании Y и др. Стоимость обеда, предлагаемого ком­панией X, можно оценить как среднюю, причем необходимо от­метить, что средняя стоимость обеда в рассматриваемой ценовой нише составляет 4,45 долл.

Выводы

1. Средняя стоимость обеда, предлагаемого компаниями по организации питания на рынке, составляет около 3,07 долл.

2. Средняя стоимость одного обеда, предлагаемого на рынке компаниями по организации питания, за период с июня 2001 г. по май 2002 г. увеличилась на 9%.

3. На рынке кейтеринга за последний год появилось 12 новых компаний–конкурентов, при этом 2 из них находятся в ценовой нише компании X.

1.3 Жизненный цикл отрасли рынка и компании X

Жизненный цикл отрасли

По косвенным признакам, характеризующим ту или иную ста­дию жизненного цикла, определяем жизненный цикл отрасли (см. график и таблицу).

Рынок общественного питания, включающий организацию стационарных столовых на предприятиях и в учреждениях, раз­вивался в течение многих лет, однако он был полностью государ­ственной структурой.

После перестройки, когда все предприятия получили право собственности, государственные «общепитовские» столовые начали закрываться, именно в этот момент появились частные фирмы, предоставляющие услуги по организации стационар­ных столовых и доставке выездных обедов в офис.

Таким образом, рынок корпоративного питания, обслужива­ющийся частными компаниями, еще достаточно молод.

Однако потенциал роста рынка значительный, чему способ­ствует рост интереса многих компаний к организации обедов своих сотрудников.

Жизненный цикл компании X

Стадия развития торговой марки «ЛаньЧ» аналогична стадии развития отрасли корпоративного питания и находится на этапе «рост».

Это обусловлено тем, что начало функционирования торговой марки «ЛаньЧ» совпадает с началом функционирования рынка кор­поративного питания, обслуживающегося частными компаниями.

Рост объемов продаж, интенсивность обращения компаний к услугам компании по организации обедов позволяет судить об интенсивном росте торговой марки (см. таблицу и график).

Таблица

Продолжение таблицы

1.4. Емкость рынка

По результатам опроса 5118 респондентов, проведенного «РосБизнесКонсалтингом» в апреле 2002 г., на вопрос: «Каким образом Вы питаетесь на работе?» были получены следующие варианты ответов: около 27% опрошенных, как правило, обе­дают в столовой, для 23% опрошенных питание организует фир­ма, 17% опрошенных приносят еду из дома, 15% ходят обедать в кафе, бистро, ресторан, 10% опрошенных покупают что–ни­будь в ближайшем магазине и только 9% вообще предпочитают не обедать.

В соответствии с определением потенциальных и реальных по­требителей рынка корпоративного питания и средней стоимости обеда на рынке определяется емкость рынка корпоративного пи­тания.

Емкость рынка составляет 116 450 000 долл.

Доля компании Х на рынке – 12%.

1.5. Тенденции развития рынка

По сравнению с 2001 г. увеличилось число компаний–конку­рентов, причем две из них вошли в ту же ценовую нишу, что и компания X. За последние два года наблюдается активность ком­паний–конкурентов в информационных рекламных объявлениях, опубликованных в ежемесячных и ежегодных справочниках Мос­квы. Более того, в периодических изданиях все чаще появляются PR–статьи о компаниях–конкурентах и в целом по рынку корпо­ративного питания. За период 2000–2002 гг. наблюдается рост объемов продаж компании X, кроме того, активность потребите­лей, проявляемая в обращениях в компанию Х спросьбой орга­низовать обеденное питание в данной компании, также повыша­ется. Все вышеперечисленные факты говорят о тенденциях ак­тивного роста рынка корпоративного питания.

2. Анализ ценовой политики кейтеринговой компании Х на рынке Москвы

Целью компании Х является максимизация прибыли и дости­жение заданного уровня прибыльности.

2.1. Подход компании к ценообразованию

Роли затрат в определении ценовой политики компании не­оспоримы, тем не менее они не служат единственным критерием формирования цены.

Основной вопрос, стоящий перед компанией, должен форму­лироваться так: «Какую ценность представляют наши услуги для наших потребителей и как нам убедить их в том, что наша цена соответствует этой ценности?»

2.2. Позиционирование услуг

В сфере услуг ценообразование не только влияет на уровень покупательского спроса, но и сообщает клиентам соответствую­щие ожидания услуги относительно качества. Так как уровень цен для компании, предоставляющей специализированные бизнес–ус­луги – это показатель ценности, то компания Х использует цено­вую политику, основанную на ценности предоставляемых услуг. Используя эту маркетинговую стратегию, компания убеждает по­требителей, что высокая цена, установленная фирмой, соответству­ет высокому качеству услуг.

Алгоритм установления цены

Компания X относится к лидирующей группе компаний и при определении цены на свои услуги придерживается «стра­тегии премиальных наценок» с использованием метода расчета цен, который называется определение цен с ориентацией на кон­курентов.

Наиболее частым способом заключения контрактов является участие в тендерах, при котором компания использует метод це­нообразования «запечатанного конверта», или тендерного ценооб­разования.

Тендер представляет собой письменное заявление цены, при которой компания Х прежде всего исходит из цен, которые, по ее мнению, будут назначены конкурентами, а не из величины своих издержек. Однако в компании есть четко установленный уровень нормы рентабельности каждого заказа, поэтому, с одной сторо­ны, компания выставляет цены, учитывая цены конкурентов, а с другой – показатель рентабельности, соответствующий установ­ленной норме.

Пример тендерного ценообразования можно рассмотреть на конкретном примере.

2.3. Тендерное задание

Компания «ООО» объявляет тендер на организацию корпора­тивного питания для своих сотрудников на 2003 г.

Исходные данные – количество сотрудников 300 чел. Ориен­тировочный бюджет – 4–5 долл./чел.

Компании Х сообщили, что вместе с ней в тендере участвуют компании Y и компания Z, которые также являются лидерами рынка.

2.4. Принятие решения

Исходя из анализа конкурентов установлено, что компания Y позиционируется как «ресторан для служащих» и цена, выстав­ленная этой компанией, не может быть ниже 4,0 долл. из–за своей позиции «ресторана».

Компания Z – иностранная компания, которая позициони­рует себя как «мировой лидер – лучшее качество», поэтому цены не могут быть ниже 4,5 долл.

Компания X позиционирует себя как «компания X – (team building) каждый день» и принимает решение выставить цену 4,2 долл. для того, чтобы находиться на уровне конкурентов.

Далее, приняв за основу такую цену одного обеда, экономис­ты компании Х рассчитывают рентабельность проекта.

Фрагмент экономического обоснования к коммерческому предложению компании «ООО»

При расчете рентабельности проекта установлена рентабель­ность продаж по чистой прибыли в пределах допустимых норм.

3. Оценка существующей ценовой политики и рекомендации

При оценке применяемого метода ценообразования исходим из позиции, что цены должны быть уравновешены между издерж­ками производства и ценами конкурентов.

Возможно, компания X недооценила свои услуги, занизив цену, и тем самым потеряла часть прибыли, а возможно, завыси­ла и тем самым обеспечила себе провал в тендере. Для оценки правомерности установленных цен необходимы:

• оценка положения услуг компании Х на рынке;

• учет дополнительных факторов при назначении окончатель­ной цены.

3.1. Оценка положения услуг компании Х на рынке

Для оценки положения компании Х на рынке необходимо оце­нить конкурентоспособность своих услуг. В качестве услуг–кон­курентов выбраны услуги компаний, с которыми компания X участвовала в тендере. Сравнение производится по наиболее важ­ным характеристикам услуг, определенных экспертным путем в ходе проведения маркетингового исследования.

Методика оценки конкурентоспособности услуг сводится к следующему: выбранные характеристики услуг компаний сравниваются с «идеальной услугой», соответствующей всем требовани­ям покупателей. Каждой характеристике «идеальной услуги» при­сваивается индекс 100, а каждый параметр оцениваемых услуг по­лучает индекс 100, если полностью соответствует «идеальной ус­луге», и менее 100, если не соответствует.

После установления наиболее важных характеристик «идеаль­ной услуги» необходимо дать сравнительную оценку услуг ком­пании X, Y, Z.

Оценка конкурентоспособности услуг компании Х и услуг–конкурентов по сравнению с «идеальной услугой».

Из таблицы видно, что компания X более конкурентоспо­собна, чем компания Y, по суммарным взвешенным оценкам (77,5 > 73,5). Компания Z имеет большее количество баллов по сравнению с компаниями Х и Y (79 > 77,5 и 79 > 73,5).

Теперь можно определить соотношение средневзвешенных индексов услуг–конкурентов и услуг компании X. Если средне­взвешенный индекс услуг компании X принять равным 100, то услуги компании Y получат оценку 95, а услуги компании Z – 102.

Оценки конкурентоспособности услуг–конкурентов

Эти приведенные к единому знаменателю индексы представ­ляют собой надбавки к цене и скидки с нее за различие характе­ристик конкурентных услуг в сравнении с услугами компании X.

Цена на услуги компании Y– 4,0 долл., а цена на услуги ком­пании Z– 4,5 долл.

Необходимо обосновать выбранную цену компании X, равную 4,2 долл.

Произведенный расчет представлен в таблице.

Расчет надбавок, скидок к цене услуг компании X, долл.

Из таблицы можно видеть, что компания Y, уступая компа­нии Х вхарактеристиках, завысила цену на 0,01 долл., т.е. цена услуги должна соответствовать 3,99 долл.

Компания Z, имея превосходство над характеристиками услуг компании X, также завысила цену на 0,21 долл., т.е. цена услуги компании Z должны соответствовать 4,29 долл.

Также можно определить цену на услуги компании X, при ко­торой покупателям будет безразлично, какую услугу покупать – услуги компании Х иликонкурентные услуги.

Расчет цен «безразличия»

Вывод. Компания Х занизила цену, установив ее на уровне 4,2 долл., так как даже на уровне 4,21 долл. наступает цена «безразли­чия», которая склонит покупателя выбрать компанию Y несмотря на то, что характеристики различные).

Если компания X установит цену 4,4 долл., то покупателю бу­дет все равно, выбрать ли услугу компании Х (сменее выгодными характеристиками) или компанию Z (нaибoлee соответствующую запросам покупателей).

Для установления адекватной цены компании X необходимо выбирать в диапазоне 4,22–4,39 долл.

3.2. Учет дополнительных факторов

К дополнительным факторам при установлении цены отно­сятся:

• достижение намеченной цели, которая компания ставит пе­ред собой;

• поддержание репутации и соответствие рыночной позиции;

• учет тенденций рынка.

Таким образом, с учетом того, что компания ^поставила пе­ред собой цель максимизировать прибыль, выбор уровня цены соответствует верхней границе интервала (4,22–4,39 долл.).

При учете того, что компания X имеет безупречную репута­цию и активную рыночную позицию, это дает ей право несколько завысить свою цену и соответствовать стратегии «премиальных наценок».

В данный момент на рынке сложилась устойчивая тенденция к заключению сотрудничества с отечественными компаниями, не использующими полуфабрикаты и замороженные овощи, что дает компании X надежду, что клиент при равенстве прочих условий предпочтет не иностранную компанию Z, а отечественную ком­панию X. Цену можно поднять максимально до уровня цены на услуги компании Z.

Таким образом, рекомендуемая цена на услуги компании X для участия в тендере – 4,35 долл. Недополученный доход составил 3,5% от планируемого.

3.3. Рекомендации компании X

Отказаться от метода установления цен с ориентацией на кон­куренцию и перейти на метод установления цен на основе нахож­дения равновесия между издержками и состоянием рынка и уста­навливать цену по алгоритму:

Задание к ситуационной задаче 1

• Охарактеризуйте особенности конкуренции и ценовой поли­
тики на рынке кейтеринга. Согласны ли Вы с выводом о том,
что тендерная цена данной компании оказалась заниженной?

• Какие факторы определяют стратегическое ценообразование
на данном рынке?

• Какие методы ценообразования должны применяться данной
компанией на этом рынке?

Задача 2. Методы ценообразования на IT–продукты и услуги (по данным расчетов А. Куликова)

Исходные данные

Сегмент – ERP – электронные информационные системы среднего уровня

Продукт – Exact Globe 2000 + Exact e–Synergy (полнофункцио­нальная ERP–система)

Компания – Exact

Торговая марка – Exact Software

Основные термины

ERP–системы – набор интегрированных приложений, кото­рые комплексно, в едином информационном пространстве под­держивают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий –планирование ресурсов (финансовых, человечес­ких, материальных) для производства товаров (услуг); оператив­ное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров); все виды учета; анализ результатов хозяйственной деятельности. Среди требований, предъявляемых к ERP–системам: централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели уп­равления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально–распределенных структур, работа на широком круге аппаратно–программных платформ и СУБД.

ERP–система сама по себе не дает аналитической информа­ции, так как ее основная задача – автоматизировать деятельность различных подразделений.

Модуль системы – часть системы, представляющая опреде­ленную полезную функцию, например модуль финансов, модуль управления взаимоотношениями с клиентами.

КИС – корпоративная информационная система.

CRM (customer relationship management) – модуль управления взаимоотношениями с клиентами.

2.1. Ценообразование на рынке информационных систем

При рассмотрении стоимостного аспекта КИС на первый план выходят две проблемы: понять, каких в действительности цен и скидок придерживаются поставщики российских продуктов; ра­зобраться в сложных схемах вычисления базовых цен и ежегод­ных отчислений в зарубежных системах. Общая для обеих про­блем сложность – оценить совокупную стоимость решения, вклю­чающую стоимость лицензий и их апгрейдов, а также работ по внедрению, сопровождению, доработке и обучению.

Ценовая политика компаний (как в России, так и за рубежом) меняется довольно динамично. Поставщики ERP–систем экспе­риментируют с ценообразованием, пытаясь привлечь внимание конечных пользователей со смежных рынков, например малых и средних корпораций.

Как известно, многие зарубежные ERP –системы имеют раз­ные варианты лицензий: named (именные) и concurrent (одновре­менно используемые). Значительное различие в цене (именные при­мерно в два раза дешевле) объясняется разными способами их ис­пользования.

В случае именных лицензий каждый пользователь имеет в си­стеме свой идентификатор, и некоторые поставщики назначают ежегодные отчисления за лицензию в зависимости от степени интенсивности работ сотрудника с системой. Именные лицензии «прикрепляются» к конкретным лицам (их имена, роли и права доступа строго фиксируются) и по идее никто, кроме них самих, не может работать на их рабочих местах (реализуемая схема «один к одному» – если прописаны 50 человек, то пользоваться могут только конкретные 50 сотрудников). В случае же лицензии типа concurrent права доступа и роли могут быть прописаны даже у ты­сячи человек, но одновременно работать в системе могут только 50 из них, если куплено 50 соответствующих лицензий. Особенно охотно такие лицензии покупают средние предприятия.

Помимо перечисленных существуют и другие схемы ценообра­зования. Например, PeopleSoft перешла к ценообразованию, зави­сящему от размера бизнеса корпорации, применяющей ее про­граммный продукт. Этот подход подразумевает ежегодные отчис­ления, рассчитанные как определенный процент от общей прибыли компании, использующей схему PeopleSoft. (He исключено, что этот подход позаимствуют и другие компании из этой весовой катего­рии.) Достаточно часто встречается вариант, когда взимается плата за каждый модуль, несущий в себе законченную функциональность. Или как вариант такого подхода – ежегодные отчисления назна­чаются не на базовую функцию, а на отраслевые решения.

Еще одна форма ценообразования – плата за каждую запись (в БД). Она используется, когда число пользователей, потребля­ющих некую функциональность, невелико, но значителен объем информации или интенсивен обмен с БД (большое число трансак­ций). В большинстве приложений «Кадры» цена назначается за запись, содержащую сведения о сотруднике, т.е. зависит от объе­ма БД.

При обязательной постепенности внедрения таких сложных схем, как КИС, важно правильно оценить «порог вхождения» для принятия решений разными фирмами, т.е. какие первоначальные средства нужно вложить, чтобы приобрести стартовый набор ли­цензий (25–30 штук), внедрение которых способна освоить ини­циативная группа предприятия в рамках пилотного проекта.

При анализе цен на данном рынке мы будем анализировать вариант, довольно часто используемый в рассматриваемом сег­менте. Поставщик назначает цену на каждый модуль системы (цена за каждую полезную функцию), а также цену за каждую ли­цензию на пользователя.

Например, фирма А покупает модуль финансов за 1000 у.е. и модуль CRM за 2000 у.е. В системе будут работать 10 человек. Сто­имость лицензии 600 у.е. Итого за пользование фирма заплатит 6000 у.е. Общая стоимость системы составит 9000 у.е.

Для удобства оценки возьмем стандартный набор модулей с ценами:

Сравнительный характеристики компонентов цен компаний

Справедливости ради необходимо отметить, что стоимость системы определяется не только ценой модулей и пользователей. Следует учитывать также цену обследования предприятия, под­готовку технического задания и т.д., так как конкуренты берут за это дополнительные деньги. Стоимость владения тоже следует включать в бюджет проекта. Порой даже сумма поддержки быва­ет достаточно внушительной.

Анализ этих затрат выходит за рамки данной работы, поэтому мы не будем на них останавливаться.

2.2. Анализ эффективности старого метода ценообразования

До 2000 г. статистику никто не вел. Ценообразование велось из рук вон плохо. Рынок находился в стадии роста. По словам «ста­рожила», «ERP–системы расходились как горячие пирожки». Ос­новой для ценообразования являлась стратегия «издержки +», «+» каждый понимал, исходя из своих амбиций, и маржа была очень высока. Рынок начал наполняться мелкими фирмами – произво­дителями мелких, локальных программных решений.

2000 год был испытанием для компаний, работающих на рын­ке управленческих систем. Большинство фирм заявило об убыт­ках. Вчерашние конкуренты прибегали к слияниям, чтобы вы­жить.

В период с 2000 по 2002 г. произошла стабилизация рынка. Фирмы, работающие на этом рынке, хотели бы добиться нового всплеска потребительской активности и, соответственно, волны увеличения сбыта (см. пунктирную линию на графике). Однако стабилизация сбыта может говорить о фазе зрелости данного вида продукции. В связи с этим ведутся поиски нового продукта и но­вого стандарта ERP–2. В то же время необходимо усовершенство­вание технологии продаж, включая ценовую политику по суще­ствующему виду продукции.

В связи с этим компания Exact отказывается от стратегии «сня­тия сливок» и ставит новую цель – расширение доли рынка. Как обеспечить достижение этой цели? Ведь на «зрелых» рынках вес­ти ценовые войны весьма опасно. Гораздо уместнее развивать диф­ференциацию цен. В данном случае стоимость продукта, рассчи­тываемая по количеству лицензий на пользователей (used based pricing model), помогает дифференцировать цены: крупным ком­паниям продукт предлагается по большей цене, чем маленьким фирмам. Однако в данной модели цены не учитывается полезность товара для покупателя. Не возникает ли в связи с этим упущенная выгода?

2.3. Расчет упущенной выгоды и предложения по совершенство­ванию ценообразования

Для реализации стратегии расширения доли рынка и проник­новения на новые сегменты рынка был предложен следующий алгоритм ценообразования:

1. Определение целей ценовой политики (увеличение объемов сбыта).

2. Определение реального и потенциального спроса.

3. Анализ уровней издержек.

4. Анализ формы рынка и конкуренции.

5. Анализ предложения и цен конкурентов.

6. Выбор метода ценообразования.

7. Принятие решения об уровне цены.

Для ответов на первые пять вопросов проводился опрос поку­пателей по следующей методике:

• Определение показателей качества. В фокус–группах выясня­лось, на какие свойства товаров и услуг потребители обраща­ют внимание.

• Весовая оценка показателей качества. Определялось, какие свойства товара покупатели воспринимают как наиболее важ­ные.

• Оценка конкурентов. Проводился опрос, в котором потреби­тели оценивали предложения конкурентов по выбранным по­казателям.

• Выявление предпочтений, связанных с ценой и качеством. Поку­пателей просили указать наиболее предпочтительное соотно­шение «цена–качество», которое затем использовалось для сегментирования рынка.

Полученные данные послужили основой для составления таб­лицы параметров продукта, влияющих на спрос, и их оценки по значимости.

Оценка параметров продукта, влияющих на спрос, и их значимости для потребителя

Полученные данные создают базу для применения парамет­рических методов ценообразования, позволяющих определить так называемые цены безразличия и оценить на их основе до­полнительную или упущенную выгоду от использования суще­ствующих цен. Компания использовала эти методы следующим образом:

Расчет цены безразличия и упущенной выгоды

Итак, специалисты компании Exact Software пришли к выво­ду, что их компания имеет упущенную выгоду. Она недополучает относительно продукта компании «Парус» 45 898 долл., а относи­тельно Navision – 39 750 долл.

Поэтому они решили, что можно поднять цену системы до отметки 62 500 долл. Реальную цену надо установить на уровне несколько ниже данной цены безразличия.

Задание к ситуационной задаче 2

• Проанализируйте логику и расчет цены безразличия.

• Дайте свою оценку рыночной ситуации и ценовой конъюн­ктуры на рынке информационных систем.

• Согласны ли Вы с выводами специалистов компании о воз­можности поднять цены почти в три раза?