Стратегии ПА выбора конкур. позиции фирмы. Деловой комплексный анализ (PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации.

Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS («влияние рыночной стратегии на прибыль»).

Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже, который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию кот. потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие фин. результаты.

3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

4. Конкурентная позиция бизнеса.

5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).

6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е.при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.

7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество, уровень качества—доля рынка, уровень качества—интенсивность инвестиций, доля рынка—доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме.

Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией м.оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «больший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

1. Формирование корпоративной стратегии для диверсифицированной компании

Корпоративная стратегия – это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающей действия по достижению опр. позиций в разл.отраслях и подходы к управлению отд. видами деятельности.

Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной фирмы предусматривает ряд этапов.

Основные элементы корпоративной стратегии для диверсифицированной компании:

1. Масштабы диверсификации (узкие, широкие)

2. Характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная)

3. Уровень деятельности компании ( национальный, мультинациональный, глобальный)

4. Освоение новых отраслей за счет приобретений и слияний, создание новых компаний или союза с др. компаниями.

5. Отказ от неприбыльных или непривлекательных подразделений.

6. Распределение инвестиций и ресурсов м/д подразделениями.

В корпоративной стратегии должны быть отражены 4 важнейших направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях

2. Повышение производительности всех подразделений

3. Превращение элементов межфирменного соответствие в конкурентное преимущество.

4.Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

Последовательность формирования стратегии:

1) Оценка влияния внутренних и внешних факторов на стратегию компании

2) Создание и оценка вариантов стратегии

3) Разработка стратегии оптимально соответствующей ситуации в целом.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также м.принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

1. Факторы, влияющие на форм-е стратегии компании и критерии оценки успешности

1. Факторы внешней среды: экономические, политические, юридические (факторы группы РЕSTE-анализа); условия конкуренции, общая привлекательность отрасли; возможности и угрозы (результаты SWOT-анализа).

2. Факторы внутренней среды: сильные и слабые стороны компании, компетенция и конкурентные возможности; личные принципы и амбиции высшего руководства; общие ценности и корпоративная культура.

Для оценки и определения преимуществ стратегии используют 3 критерия:

1. Соответствие среде – хорошая стратегия д.соотв.условиям отрасли и конкуренции, при этом д.учитывать сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможные стратегии, не соответств. внешней и внутренней среде, не приводящие к достижению желательных результатов.

2.Конкур. преимущество – стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее преимущество, тем выше эффективность и отдача стратегии.

3. Эффективность – стратегия многократно повышает улучшение работы компании.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Суть приведения структуры организации в соответствие выбранной стратегии. Трудности в осуществлении стратегического плана

Существует несколько незыблемых правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности и отражает предшествующие ей организационные структуры данной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности, политику назначения на должность и распределения заданий и различные внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе КФУ и видах деятельности в цепочке ценностей. Организационная структура фирмы д.отвечать решаемым фирмой задачам. След. рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности.С точки зрения стратегической перспективы определенная часть деятельности связана с выполнением рутинной административно-хозяйственной работы. Другие виды деятельности являются вспомогательными, или поддерживающими (сбор и обработка информации, расчеты, обучение и тренинг персонала, паблик рилейшнз, исследования рынка, закупки, юридическая и законодательная деятельность). Среди видов деятельности, имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение, можно выделить те, прекрасное исполнение которых играет решающую роль в успешной реализации стратегии. Например, отель должен обеспечить быстрое оформление гостей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качественное питание, приятную атмосферу. Для биржевых маклеров стратегически важным является быстрый доступ к информации, точное выполнение заказов.

Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в организационных структурах, построенных по функциональному признаку, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделения.

Трудности реализации стратегии предприятия

Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.