Данная матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.
Матрица строится на основе двух координат: ось «Х» характеризует силу позиции организации в отрасли (ключевые факторы успеха: качество продукции, издержки производства, доля рынка, исследовательский потенциал с помощью относит. веса, оценка конкурентной силы, результат), ось «Y» - привлекательность отрасли (параметры отрасли: темп роста, размер, прибыльность, технологическая стабильность).
Инвестировать
Расти
Извлекать доход
Расти
Извлекать доход
Извлекать доход,
сокращаться
Извлекать доход
Извлекать доход,
сокращаться
Уходить из бизнеса
Основные стратегические альтернативы данной матрицы:
• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.
Рекомендуемые стратегии МакКинзи трактуется как три основных направления: Наступательная стратегия–инвестирование (победители МакКинзи). Оборонительная стратегия–сохранения позиций (диагональ). Дезинвестирование–отход, ликвидация (проигравшие Мак Кинзи).
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:
• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; субъективность оценок позиций СЕБ; статичный характер модели; общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Стратегии портф. анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица АDL-LC
В основе подхода к портфельному анализу фирмы ADL лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, всоответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитиичетыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметромявляется конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая),сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная,которая, однако, чаще всего не рассматривается.
Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось Х). Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.
1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.
2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также явл. общим руководящим принципом (избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).
3. Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. По существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию.
Следует отметить, что матрица фирмы ADL особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в кот. не предпринимаются попытки изменить ЖЦО. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие. Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения.
Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса
Характеристика позиций
Ведущая (доминирующая)
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства
Сильная
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет
Благоприятная (заметная)
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша.
Прочная
Специализация в узкой или относительно защищенной рын. нише (небол.доля рынка или подтип продукции). М. долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить
Слабая
Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении Такой бизнес не может выжить самостоятельно
Нежизнеспособная
Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем Продлить такое существование, либо ликвидировать бизнес
Уточненные стратегии консультационной фирмы ADL
A
Обратная интеграция
M
Рационализация рынка
B
Развитие бизнеса за рубежом
N
Методы и направления повышения эффективности
C
Развитие производственных мощностей за рубежом
O
Новые продукты/новые рынки
D
Рационализация системы сбыта
P
Новые продукты/старые рынки
E
Наращивание производственных мощностей
Q
Рационализация производства
F
Экспорт той же продукции
R
Рационализация ассортимента продукции
G
Прямая интеграция
S
Чистое выживание
H
Неуверенность
T
Старые продукты/новые рынки
I
Начальная стадия развития рынка
U
Старые продукты/старые рынки
J
Лицензирование за рубежом
V
Эффективная технология
K
Полная рационализация
W
Снижение себестоимости
L
Проникновение на рынок
X
Отказ от производства
Рекомендации матрицы Arthur D. Little
Вид СЕВ[1]
Прибыль
Денежный поток
Инвестиции
Возможные стратегии
Ведущая/рождение
Вероятная
Отрицательный (заем средств)
С опережением требований рынка
Увеличение доли рынка (В, С, E,G,U,N,0,P,T,V).
Начало нового бизнеса (Е, I, L)
Ведущая/рост
Положительная
Не обязательно положительный
Продолжение инвестирова-
ния
Лидерство в ценах (A,C,N,U,V,W)
Удержание доли рынкa(A,C,N,U,V,W)
Ведущая/зрелость
Положительная
Положительный
Реинвестирование по мере необходимости
Удержание доли рынка (А, В, С, F,G,H,J,N,T)
Удержание конкурентного положения
(A,C,N,U,V)
Ведущая/спад
Положительная
Положительный
По мере необходимости
Удержание конкурентного положения
(A,C,N,U,V,W)
Сильная/рождение
Может отсутствовать
Отрицательный (заем)
В соответствии с требованиями рынка
Улучшить конкурентное
положение (Е, I, L).
Быстрый рост доли рынка
(В, С, E,G, U,N,0,P,T,V)
Сильная/рост
Вероятная
Вероятен заем
С целью увеличения темпов роста
Лидерство в ценах
(A,C,N,U,V,W)
Быстрый рост доли рынка
(В, С, E,G, U,N,0,P,T,V)
Сильная/зрелость
Положительная
Положительный
Реинвестирова-ние по мере необходимости
Удержание конкурентного
положения
(A,C,N,U,V,W)
Рост доли рынка с увеличением производства
(А, В, С, F,G,J,N,P,T,U)
Сильная/спад
Положительная
Положительный
Минимальные реинвестиции
Удержание конкурентного
положения
(A,C,N,U,V,W)
или «сбор урожая»
(D,K,M,N,Q,R,V,W)
Удержание рыночной
ниши (C,D, N,Q,U)
Заметная/рождение
Может отсутствовать
Отрицательный (заем)
Избирательные
Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка
(В, С,Е, G,L, N,0,P,T,V)
Заметная/рост
Минимальная
Отрицательный (заем)
Избирательные
Лидерство в ценах
на важном рынке
(A,C,N,U,V,W)
Постепенная дифференциация продукции
Заметная/зрелость
Умеренная
Положительный
Минимальное и/или избирательное реинвестирование
Рост доли рынка с увеличением производства
(А, В, С, F, G,J,N,P,T,U).
Поиск и защита
рыночной ниши (A,G,I,M,R,T)
Заметная/спад
Умеренная
Сбалансированный
Минимальный или отказ от инвестиций
Эксплуатация рыночной ниши
(B,C,U,N,P,T,U, V), ее удержание
(С, D, N, Q, U) или уход с рынка (D,M,Q,R,W)
Матрица Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
1. Стратегии совершенствования деятельности.При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.
Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности(1)
Стратегия развития рынка(3)
Новый товар
Товарная экспансия(2)
Диверсификация (4)
2. Товарная экспансия— стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.
Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их вразличной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, онможет приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов,или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.Важными инструментами товарной экспансии являются товарнаяполитика предприятия и сегментация рынка.
3. Стратегия развития рынка,или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:
• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
4. Стратегия диверсификациипредполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа.
По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок).
И. Ансофф считает:
• что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);
• главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект - взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
• обслуживаемые группы покупателей (сегменты рынка) (кто?);
• потребности покупателей (что?);
• технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).
Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукций для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Матрица строится на основе двух координат: ось «Х» характеризует силу позиции организации в отрасли (ключевые факторы успеха: качество продукции, издержки производства, доля рынка, исследовательский потенциал с помощью относит. веса, оценка конкурентной силы, результат), ось «Y» - привлекательность отрасли (параметры отрасли: темп роста, размер, прибыльность, технологическая стабильность).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).