50. Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
· реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
· к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
· оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
51. Определение стратегических альтернатив. Результатом поведенного анализа внешней и внутренней среды служат возможные стратегические альтернативы. С помощью, например, SWOT-анализа, можно выбрать из стратегических альтернатив наилучший вариант, учитывая при этом следующие критерии выбора. Получение конкурентных преимуществ: · за счет использования сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов; · за счет нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов. Соответствие целям предприятия: · достижение заданных долгосрочных показателей; · совместимость целей с миссией. Выполнимость стратегии: · достаточность наличных ресурсов; · совместимость стратегии с организацией. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: · достижение портфельного баланса; · выполнимость стратегии; · использование эффекта синергизма. Для каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. По мнению И. Ансоффа при выборе альтернативных стратегий у организации могут возникнуть противоречия между тремя группами ориентиров: · между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объемом продаж; · между рентабельностью и гибкостью управления; · между гибкостью управления и синергизмом. Для формулирования стратегических альтернатив, прежде всего, необходимо проанализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате этого анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. Чтобы сформулировать ответ на вопрос: где конкурировать?, необходимо провести анализ: · расширять или сокращать существующие сферы бизнеса(по результатам портфельного анализа матрицы БКГ); · в какие направления роста осуществлять инвестиции(концентрированный, концентрический, модифицированный); · имеются ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрица Ансоффа). Чтобы ответить на вопрос: как конкурировать?, необходимопроанализировать: · какие базовые конкурентные стратегии соответствуют существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия; · какие функциональные стратегии должны быть реализованы (НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы ит.д.); · стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, ценовуюи другие стратегии и сделать соответствующий выбор; · какие ресурсы можно использовать для реализации стратегии; · потенциальные возможности предприятия, доступностьфинансовых ресурсов, жизненный цикл продукции, готовность менеджеров и персонала к изменениям, управленческую культуру. В зависимости от занимаемой конкурентной позиции и роста рынка А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии . Стратегии в квадрантах этой матрице написаны в порядке предпочтения.
52. Основные компоненты обеспечения реализации стратегии. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: * цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; * руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; * в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
53. Процесс стратегического контроля. Заключительным этапом стратегического управления является контроль за ходом реализации стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ: - определение параметров, подлежащих оценке и контролю; - разработка стандартов точного определения целей; - оценка результатов функционирования за обозначенный период; - сопоставление фактических результатов со стандартами; - выработка корректирующих мероприятий. Таким образом, система стратегического контроля представляет собой систему формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Существует несколько типов стратегического контроля. 1. Рыночный контроль является наиболее объективной формой контроля и оценивает деятельность компании следующим параметрам: - цена акций, - возврат инвестиций, - трансфертные цены. Рыночный контроль дает различные результаты в зависимости от того, на каком управленческом уровне используется. Например, на корпоративном уровне контроль может показать результаты деятельности относительно других компаний, а на уровне СЗХ дает относительную оценку работы отделений компании. Тем не менее рыночный контроль страдает от использования только финансовых показателей, а также необходимости присутствия экономического субъекта, с которым может быть сравнена компания. 2. Контроль по выходу также является объективной формой. Параметрами контроля являются: - производительность, - рыночная доля, - объем продаж. 3. Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контроля поведения как СЗХ, так и функциональных органов и сотрудников. Контроль использует правила, процедуры, бюджеты и стандарты, с помощью которых предписываются наилучшие способы достижения результатов. Преимуществом данного контроля является отсутствие конфликтов между бюджетами подразделений. Также контроль полезен при рутинных ситуациях. Однако этот вид контроля требует значительных ресурсов, в первую очередь финансовых. 4. Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы оценки результатов компании. Основными инструментами являются нормы и социальная ответственность. Контроль со стороны коллектива используется, когда ни выходы, ни поведение не могут оцениваться. Однако контроль неудобен, когда компания быстро растет или меняется.
54. Принципы успешной реализации стратегии фирмы.Принципы:
Честное определение стратегических целей развития
Формулирование ведущей стратегической идеи развития
Выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании
Разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах
Укрупненный расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании
Стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития
Выбор подходящего формата работы над стратегией
Понятное решение вопроса мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе
Честное определение стратегических целей развития В данном случае речь идет о том, что на определение основных параметров стратегических целей компании могут оказывать активное давление как собственники, так и менеджеры компании. Как правило, собственники склонны завышать планируемые параметры целей. Менеджеры, наоборот, частенько предпочитают не замахиваться на новые сложные цели. Таким образом, полезно учитывать риски таких крайностей в подходе к определению целей. Формулирование ведущей стратегической идеи развития Ясное понимание ведущей идеи развития помогает расставить приоритеты в наборе наших стратегических инициатив, а также – сделать стратегию более доступной для восприятия сотрудников. Выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании Сильную стратегию можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных ответов на ряд стратегических вопросов развития. Методической основой для эффективного выявления стратегических вопросов развития является целевой подход к анализу, в противовес фронтальному подходу.
Разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах Для большинства отечественных компаний характерен недостаточный уровень формализации результатов групповых обсуждений по стратегическим вопросам. Формализованы обычно оказываются только материалы аналитиков отдела стратегического развития или маркетингового отдела. В прикладном плане эту проблему решает ведение протоколов таких обсуждений, требование к участникам представлять свои материалы и идеи в формате презентаций, и планирование отдельной работы по сведению различных наработанных материалов и оформлению их в виде хорошо структурированного текста (презентации). Укрупненный расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании Потребность в укрупненных расчетах ряда ключевых экономических показателей особенно проявляется на этапе выбора стратегической альтернативы: плюсы и минусы каждой из альтернатив должны быть предметны и по возможности подводиться под некоторый общий знаменатель, иначе субъективный фактор начинает играть чрезмерную роль, а риски ошибки выбора неоправданно повышаются. Стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития Вот где кроется отличный потенциал повышения эффективности компании: в результате несложной, но кропотливой работы вместо разнонаправленных, избыточно затратных, разноформатных планов развития подразделений можно получить четко скоординированные по действиям и срокам, приоритезированные и осмысленные функциональные стратегии. Выбор подходящего формата работы над стратегией По-крупному прослеживаются следующие варианты (для случая разработки стратегии совместно с консультантами):
Стратегические цели и укрупненный стратегический план – стратегическая сессия
Стратегическая концепция развития и укрупненная программа мероприятий – серия стратегических сессий с аналитической работой между ними
Стратегия развития компании, программа мероприятий по ее реализации и функциональные стратегии – классический проект разработки стратегии или проект в DIY-формате
Выбор подходящего для данной компании формата проекта как правило коррелирует с размером, уровнем структурированности компании и наличием предшествующего опыта стратегических разработок. Понятное решение вопроса мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе Глаза сотрудников достаточно прагматично оценивают очередные инициативы руководства. И если оное руководство хочет получить стратегию как совместный результат вдумчивой и вовлеченной работы, то вопросом мотивирования сотрудников лучше озадачиться на старте. Речь не обязательно идет о премировании или какой-либо другой форме материального поощрения. Не менее значимым стимулом может быть вводное сообщение, что участники рабочей группы имеют наибольшие перспективы карьерного роста в компании. Главное, чтобы слова в результате не расходились с делами.
55. Типы международных стратегий при выходе фирмы на внешний рынок. К стратегиям выхода на внешний рынок относятся экспорт, лицензирование, совместное предприятие и прямые иностранные инвестиции. Экспорт является самой простой стратегией. Остальные три стратегии отличаются более высокой сложностью. Экспорт: наиболее простая и распростр-ая форма выхода на внешний рынок. Э требует наим-их затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может осуществлять Э с использ спец брокеров или напрямую при помощи иностранных оптовиков и торговцев. Франчайзинг— это простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В данном случае предприятие (франчайзер) дает право использ свою произв-ную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства. В ответ франчайзер получает плату. Причиной использования системы франчайзинга является возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами. Преимущества Ф перед Э. Ф предоставляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Так же как и Э, Ф менее рискован, чем прямые иностранные инвестиции, так как дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли. Но в сравнении с прямыми иностранными инвестициями Ф дает меньше контроля. Если франчайзи не выполняет условия контракта, то все, что может сделать франчайзер — это угрожать расторгнуть соглашение. Если франчайзер решает разорвать контракт, он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке. Совместное предприятие
В отличие от Э и Ф решение создать СП с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. Обычно при создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами: предприятие может сделать инвестиции в уже сущ-щее иностранное предприятие; два предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.
Причины для организации СП: повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство запрещает самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок.
ттРяд недостатков: в данном случае риск значительно выше, чем при Э и Ф. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию получить соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание СП может помешать крупному предприятию проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.
Прямые иностранные инвестиции
ПИИ дают самый высокий уровень контроля, кот предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны 2 метода ПИИ: предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке (этот метод требует наибольших затрат); предприятие может приобрести уже сущ-ую иностранную компанию.
ПИИ обладают рядом преимуществ: предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это также дает возможность более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, а также затрат, связанных с тарифами. Предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и, значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.
Недостатки ПИИ: велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается. При решении покинуть иностранный рынок предприятие может не только потерять значительные ресурсы, вложенные в него, но и нанести урон своей репутации. К тому же иностранное правительство может налагать ограничения, препятствующие проведению политики компании в отношении своих товаров или их сбыта.
56. Понятие глобальной стратегии. Глобальная стратегия — стратегия, одинаковая для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации. Рыночное участие При осуществлении ГС акцент переносится на оценку потенциального вклада нового рынка в формирование выгод глобализации. Возможно, что вход на непривлекательный сам по себе рынок имеет глобальное стратегическое значение (вход на внутренний рынок глобального конкурента). Возможно, компании будет выгодно направить усилия не на расширение охвата всех рынков, а на увеличении своей «территории» на ограниченном числе ключевых рынков. Такой стратегии придерживается, к примеру, крупнейшая шведская компания Electrolux Group. Ее цель выход на первое место в мире по производству электробытовых приборов. Рыночное предложение При ГС идеалом является стандартизированный основной продукт, который требует минимума адаптации к местным условиям. Обычно основная выгода стандартизации заключается в сокращении издержек. Различия в потребностях могут учитываться в процессе адаптации стандартизированного основного продукта. Размещение производства производится разъединение звеньев, так чтобы каждый вид деятельности мог осуществляться в разных странах (что позволяет добиться снижения издержек). Маркетинговый подход ГС требует применения унифицированного маркетингового подхода (с возможными изменениями некоторых элементов маркетинг-амикс). Конкурентные действия При ГС конкурентные действия в разных странах либо интегрируются, либо производятся в упорядоченной последовательности (конкурента атакуют в одной стране, что должно привести к истощению его ресурсов на других локальных рынках, либо предполагается, что атака на конкурента в одной стране повлияет на его деятельность в другой).
57. Стратегическое управление в фирмах США. Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночных ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объем продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы, которые направляются для утверждения вверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх". Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист – снижению издержек, инженеры завода – созданию нового продукта. Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.
58. Стратегический менеджмент в фирмах Японии. Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде: I. Базовые цели. 1. Объем продаж. 2. Темп роста (объема продаж или прибыли). 3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию. 4. Доля на рынке. 5. Структура капитала. 6. Дивиденды. 7. Цена акции. 8. Компенсация работникам (заработная плата). 9. Уровень качества продукции. 10. Базовая политика роста. 11. Базовая политика устойчивости. 12. Базовая политика извлечения прибыли. 13. Базовая политика в отношении социальной ответственности. II. Оперативные вопросы (цели в области производительности). 1. Задание по добавленной стоимости. 2. Задание по производительности труда. 3. Инвестиции на одного работающего. 4. Коэффициент оборачиваемости капитала. 5. Политика в области снижения издержек. Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления. В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом: • высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций; • устойчивое финансовое положение материнской компании; • компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.
59. Особенности стратегий предприятий в странах ЕС. Анализ СМ П разных стран показы вает, что нац.особенности в знач.ме ре влияют на выбор С фирмами той или др.страны. Так, отд-е страны бу дут достигать высот в тех отраслях, где методы упр-я и способы орг-ции, к-м отдается предпочтение, хорошо согласуются с источниками К-ти. Н /р, итальянские фирмы явл-ся мир.ли дерами в ряде мелких произв-в (мебе ль, произв-во обуви, шерстяных тка ней). Фирмы ищут свою собств.ни шу, имеют свой стиль и вид товара, расч-й на опр.потреб-ля. В Германии верхний упр.уровень имеет инженер ное и техн.образование, поэтому за метна сильная тенденция к интеллек туализации и усоверш-ю процесса произв-ва. Такие хар-е черты ведут к б.успеху в отраслях, где нужны высо кие технологии (н/р, оптика, слож ное оборудование). Политика прави тельства часто играет б.роль, облег чая или затрудняя выход фирм на мир.рынок в тех отраслях, в к-х не обх-мы прямые иностр.капиталовло жения. Нейтралитет Швеции и Швей царии явился важным преимущест вом для тех отраслей, к-е во многом зависят от м/н климата. То, при расм -нии заруб.опыта страт.план-я, следу ет отметить многогранность и много вариантность разл.подходов к проб леме СМ в разл.странах.
60. Проблемы стратегического управления в Украине. Особенности развития украинского бизнеса ставят свои требования к использованию тех или иных принципов при разработке и реализации на практике эффективных бизнес – стратегий. Это связано с последними тенденциями развития мирового бизнеса в целом и процессами трансформации национальной экономики. В Украине практически отсутствовала, да и сейчас отсутствует подготовка менеджеров в области стратегического управления. До перестройки в этом не было необходимости, поскольку все планировал центральный аппарат. Существовал Госплан, который определял направление деятельности каждого предприятия. В результате сейчас в нашей стране отсутствует культура планирования, и ей неоткуда появиться. Кроме того, у нас до сих пор не создано надлежащей образовательной базы в этой сфере. А также, до последнего времени конечным этапом развития большинства предприятий была стадия предпринимательства, где системное, стратегическое планирование не является приоритетным – важнее оперативные решения и действия, связанные больше с убеждениями и отношениями, чем с логическим выстраиванием долгосрочной перспективы достижения определенных целей. Сейчас ситуация начала меняться, именно поэтому эта тема становиться все актуальней. И чем стабильнее будет экономическая обстановка в стране, тем актуальнее будут вопросы стратегического развития предприятий. Если экономическая ситуация позволит с уверенностью смотреть в будущее, это даст возможность собственнику продумывать долгосрочные шаги и более оптимальным образом выстраивать свою политику - и не на месяц вперед, а на годы. Люди будут стремиться учиться мыслить стратегически , возникнет культура планирования, которая на наших предприятиях если и существует, то пока еще только в зачаточном состоянии. Развитие рыночной экономики в Украине с каждым днем ставит все новые требования к высшему менеджменту украинских компаний. Выбор стратегических приоритетов развития бизнеса требует от менеджеров и руководителей умения использовать современные подходы в управлении компанией, поскольку именно совершенствование менеджмента, внедрение современных инструментов стратегического управления как компанией так и ее ресурсами, повышает ее конкурентоспособность в целом. Условия рынка сегодня таковы, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения. Поэтому необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В таких условиях возможным решением данной проблемы предлагается формирование и реализация эффективной конкурентоспособной бизнес – модели предприятия, которая будет адекватна внешним и внутренним условиям компании, станет привлекательной для инвесторов, обеспечит приток капитала и
