Томпсон и Стрикленд считали, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой.
Привлекательность отрасли необходимо оценивать по трем направлениям:
-Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.
-Привлекательность каждой из отраслей относительно других.
-Привлекательность всех отраслей как единой группы.
При определении привлекательности отрасли важными являются следующие факторы:
Емкость рынка и прогнозируемый темп роста
Интенсивность конкуренции
Требуемые технологические и производственные навыки
Потребность в капитале
Сезонные и циклические факторы
Доходность отрасли
Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.
Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания.
Томсон и Стрикленд предложили восемь шагов анализа стратегии диверсифицированной компании.
1.Тщательный анализ текущей стратегии.
2.Построение четырехклеточной матрицы "рост / доля" или девятиклеточной матрицы "привлекательность / позиция" и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
3.Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
4.Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
5.Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития.
6.Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.
7.Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
8.Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компании на данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать вывод о приоритетном рынке для компании.
43. Анализ портфеля бизнеса. Основа стратегического планирования - анализ бизнес-портфеля, при котором руководство оценивает направления деятельности, определяющие профиль компании. Инвестирование более прибыльных направлений должно увеличиваться, инвестирование менее прибыльных либо убыточных - сокращаться или вообще прекращаться. Анализ бизнес-портфеля. Метод, с помощью которого руководство выявляет и оценивает различные направления деятельности, определяющие профиль компании.
Первым шагом руководства при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых видов деятельности, определяющих профиль компании. Мы будем называть их стратегическими бизнес-единицами. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссию и глобальные цели, планирование которого осуществляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела или даже отдельный товар или торговая марка.
Стратегическая бизнес-единица. Направление деятельности компании, имеющее собственные миссию и глобальные цели, планирование которого осуществляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела или даже отдельный товар или торговая марка.
На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждая из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает подразделения и товары компании и, основываясь на результатах, решает, сколько прибыли должна приносить каждая СБЕ и сколько инвестиций получать. Наряду с неформальными существуют и формальные методы планирования портфеля.
Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах наиболее привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СБЕ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, с которыми связана СБЕ, и с точки зрения устойчивости положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли. Лучший из известных нам методов планирования портфеля разработан Boston Consulting Group, одной из ведущих консалтинговых компаний по вопросам менеджмента.
