Долгосрочное планирование-Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.Основные области долгосрочного планирования: - организационная структура - производственные мощности - капитальные вложения - потребности в финансовых средствах - исследования и разработки - доля рынка и так далее.
9. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:
распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
адаптация к внешней среде
внутренняя координация;
осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).
Ключевые моменты стратегического планирования:
стратегия разрабатывается высшим руководством;
стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Выделяют следующие этапы стратегического планирования:
Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:
Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?
Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
должны быть конкретными и измеримыми;
ориентированы во времени (сроки выполнения);
должны быть достижимыми.
Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
Изучение стратегических альтернатив.схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
Сущность и роль стратегического планирования в организации
С общеэкономической точки зрения планирование -- это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:· долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;· среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет.Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;· краткосрочное, или текущее, -- рассчитано на срок до одного года.Методология стратегического планирования, совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы:1. Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?2. Какие подходы к решению проблем стратегического планирования использовать?3. С помощью какой системы показателей можно обеспечить оптимизацию стратегических планов?Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:· принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;· принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;· принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.
Стратегический план и предъявляемые к нему требования.
Стратегический план - организующий документ, которым фирма будет руководствоваться в своей деятельности в течение ближайших лет.
Создание стратегических планов является обычной практикой в демократических странах. Они позволяют сформулировать видение желательного будущего. Стратегический план позволяет использовать имеющиеся финансовые и прочие ресурсы фирмы более целеустремленно и эффективно. А само стратегическое планирование оказывает содействие самоосознаниюперсонала и его объединению. Стратегический план действий выносится на общественное обсуждение, чтобы каждый имел возможность ознакомиться с ним и высказать свои замечания и предложения.
Требования к стратегическому плану
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
стратегические планы должны быть разработаны чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Основные этапы стратегического планирования и их краткая характеристика.
в зависимости от результатов, полученных на последующих этапах может возникнуть необходимость корректировки решений, принятых на предыдущих этапах, поэтому последовательный характер процессов превращается в параллельно- последовательный: когда возможно выполнение работ различных этапов.
Миссия- это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Миссия обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях, являясь тем самым основой для согласованного развития организации. Хорошо сформулированная миссия может включать следующее:
провозглашение убеждений и ценностей
продукцию или услуги, которые фирма будет продавать, а ещё лучше потребности, которые она будет удовлетворять
рынки, на которых будет работать фирма и способы выхода на них
технологии, которые будет использовать фирма
политику роста и финансирования
На выбор миссии оказывает целый ряд факторов
история организации (её становление и развитие, былые успехи и опыт неудач)
культура организации
формальная и неформальная структура организации
размер организации
цели и ценности высшего руководства
Если формулировка миссии не дает ожидаемого эффекта (а она должна вдохновлять и побуждать к действию), то это может объясняться следующим:
А) миссия состоит из серии неуверенных общих заявлений, относящихся ко всему, а значит ни к чему
Б) она не подкреплена действиями высшего руководства.
Поскольку предприятие является сложной многоуровневой социально-экономической системой, то разрабатывается в соответствии с выбранной миссией система целей.
Цель – это желаемое состояние, которое организация (предприятие) стремится достичь в будущем.
Укрупненная структура целей:
– генеральная цель-миссия
– цели структурных единиц предприятия (центры пр, СХЦ и проч)
– цели производственных единиц (пр-в, цехов, участков)
–цели функциональных подразделений, цели программ, цели проектов
–цели работников
Основные требования к целям:
–конкретность
–ориентация во времени
–достижимость с учетом максимального использования всех ресурсов предприятия
–согласованность, не противоречивость
Анализ внешней среды
Можно выделить 3 основных направления анализа внешней среды:
макроэкономический анализ: предполагает анализ, оценку и прогнозирование политических, экономических, социальных и технологических факторов и тенденций на уровне развития экономики страны в целом, его проведение требует очень больших объемов разнородной информации и соответствующей квалификации кадров, поэтому силами предприятия, как правило, не проводятся. Необходимая информация поступает, как правило, из вторичных источников (PEST (STEP)– анализ: полит., экон., соц., техн-ий)
анализ потребителей или спроса (задача маркетинга)
анализ конкуренции
Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия смвопр 16.
Анализ внутренних сильных и слабых сторон п/п
При проведении данного анализа в качестве базы для сравнения могут быть использованы
информация относительно основных конкурентов вашего п/п. в этом случае анализ может проводится по схеме состояния конкурентных профилей
состояние, необходимое для обеспечения успеха в будущем. В этом случае может быть использован метод анализа стратегических разрывов
Выбор стратегии
Для выбора лучшей стратегии из возможных на первых этапах может использоваться так называемая матрица стратегического выбора (матрица бостонской консалтинговой группы, матрица Мак-Кинси, метода портфельного анализа).
Универсальной процедурой выбора успешной стратегии для п/п не существует. Окончательный выбор стратегии, как правило, осуществляется высшим руководством п/п и во многом отражает их систему ценностей, опыт и интуицию.
Реализация стратегии осуществляется прежде всего при формировании системы стратегических планов, а также создании на предприятии соответствующего подразделения и формирования системы мотивации решению стратегических задач.
Не существует какой-то определенной структуры системы стратегических планов, однако в любом случае является необходимым:
обеспечение согласования стратегических планов с текущими,
использование принципов ситуационного планирования.
Оценка стратегии часто производится по основным показателям деятельности п/п. Считается, что если наблюдаетсяположительная динамика, либо в случае предыдущего ухудшения состояния наступает стабилизация, то выбранная стратегия является успешной. Однако такой подход имеет существенные недостатки:
улучшение или ухудшение деятельности п/п может быть вызвано различными причинами (в том числе независящая от предприятия благоприятными внешними факторами)
невозможно определить причины, по которым выбранная стратегия оказалась неэффективной.
13.Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора и имеет ряд критерий их определения: 1. Стратегическая единица бизнеса имеет соответствующий круг клиентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. 3. Деятельность бизнесов-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Стратегические единицы бизнеса призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделяются правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами. При организации крупной корпорации на дивизионный основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего звена менеджеров фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае появляется дополнительный уровень управления - руководители группами отвечают за управление несколькими похожими стратегическими единицами бизнеса. Совокупность бизнесов-единиц, которая принадлежит одному собственнику, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
14. Стадии структурного развития организации. В основе определения подразделов предприятия лежит основанная на тех или иных принципах систематизация его деятельности. Причем чем более сложная разнообразие видов деятельности на предприятии, тем более сложная его управленческая структура. В классическом исследовании деятельности корпораций выделяют три последовательных стадии структурного развития: 1. Первая стадия: простая структура. Первая стадия основывается на том, что предприниматель основывает фирму для реализации определенной идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, которая разрешает предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находится в курсе всех событий в организации. Фирме на первой стадии присуща неформальная структура, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия состоит в его гибкости и динамичности, а его более всего слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. По мере расширения предприятия развивается так называемый кризис руководства. Предприятие должно решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти в стадию структурного развития. 2. Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой менеджеров, которые имеют функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует важных изменений стиля менеджмента на предприятии, в особенности, если руководитель является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной из привлекательной области, предприятие, который находится во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переход на производство новых видов продукции вторых областей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором менеджерам, которые управляют новыми видами бизнеса, нужно больше свободы в принятии решений, чем они имеют в границах сформированной функциональной структуры. 3. Третья стадия: дивизиональная структура. Дивизиональная фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными отделами, причем каждый отдел, или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно разглядывать как самостоятельные производственно-коммерческие отделы, которые объединяют все виды деятельности по производству и реализации определенного вида продукции.
15. Типы стратегий. В американской литературе принято выделять 3 уровня стратегий: корпоративный, деловой и функциональный. Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения на этом равны наиболее сложным, так как касаются предприятия в целом. Именно здесь определяется и соглашается продуктовая стратегия предприятия. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке; как именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Процесс разработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятия решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
16. Корпоративная стратегия фирмы. Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения на этом равны наиболее сложным, так как касаются предприятия в целом. Именно здесь определяется и соглашается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был одно-продуктовый, потом наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделов фирмы, в которые следует вкладывать инвестиции. Корпоративная стратегия включает: - распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;- решение относительно диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;- внесение корректив относительно изменения структуры корпорации; - решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ и прочие интеграционные структуры; - единую стратегическую ориентацию подразделов. Важным решением, которое принимается на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнесов-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.
17.Деловая стратегия фирмы. Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: -реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах; -разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами; -объединение стратегических инициатив функциональных отделов; -решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих: -решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников. Тремя основными конкурентными подходами являются: стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); состижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Процесс разработки деловой стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
18. Функциональная стратегия фирмы. Экономическую (генеральную) стратегию деятельности предприятия, как правило, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий: Стратегию маркетинга; Финансовую стратегию; Инновационную стратегию; Стратегию производства; Социальную стратегию; Экологическую стратегию.
19 Иерархическая структура стратегий
20. Основные этапы стратегического менеджмента. В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. 2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности. 4. Реализация стратегии организации. 5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.третий этап. Формулирование стратегииФормулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.
21. Миссия и цели предприятия. Миссия рассматривается каксформулированноеутверждениеотносительно того, для чегоили по какойпричинесуществуеторганизация, т. е. миссияпонимаетсякакутверждение, раскрывающеесмыслсуществованияорганизации, в которомпроявляетсяотличиеданнойорганизации от ейподобных Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
§ выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
§ определить основные принципы конкурентной борьбы;
§ выработать общую базу для разработки целей организации;
§ выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации). Можно выделить шесть типов целей: -Достижение определенных значений показателя рыночной доли. -Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет. -Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач. -Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. -Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п. -Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей.Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.
22. Основные составляющие внешней среды. Внешняясредаконкретнойорганизациипредставляетсобойсовокупностьнаходящихся за еепределамифакторов (их число постояннорастет), оказывающихзаметноевлияние на выполнениееюсвоихфункций, совокупностьвнешнихвоздействий на нее. Разновидности внешней среды: 1. Экономическая среда. Ее характеризуют деловая активность, динамика ВВП, уровень банковских ставок, валютные курсы и пр. 2. Социально-политическая среда. Ее формируют общая политическая обстановка, социальная политика правительства, состояние здравоохранения, экологии и т.п. 3. Производственная среда. Ее характеризует структура экономики, уровень качества продукции, динамика выпуска продукции, обеспеченность ресурсами. 4. Технологическая среда. Ее отражают научно-технические тенденции, интенсивность инноваций и пр. 5. Рыночная среда. Ее характеризует степень монополизированности рынка, острота конкуренции, динамика цен. Внешняя среда организации иначе называется окружением. Сегодня принято выделять три его уровня: - Макроокружение создает общие условия жизнедеятельности социально организованных систем всех уровней и состоит из элементов, которые контролировать и на которые влиять организация не в состоянии, а просто должна либо к ним приспосабливаться, либо им подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные его последствия. Его образуют политические, экономические, технологические, правовые, социо-культурные, демографические, природные, экологические факторы. - Мезоокружение состоит их отраслевых и региональных факторов (конкуренты, профсоюзы, общественность и пр.), косвенное влияние на которые оказать можно. - Микроокружение (деловое окружение) формирует факторы прямого воздействия, так называемые контактные аудитории, с которыми фирма непосредственно взаимодействует и может сказывать на них влияние – поставщики, покупатели, банки, страховые общества, местные власти.Хотя организации всегда ревосходят свое окружение более высокой организованностью, им приходится действовать с учетом его особенностей, быстро улавливать изменения в нем, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант ориентации в пределах имеющихся ресурсов (например, изменяя направление или темпы развития).
23. Стратегические факторы макросреды. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс национальной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей)
24. Типы внешней среды. Внешнююсредуорганизацииможноохарактеризоватькак всю совокупностьфакторов, влияющих на деятельностьорганизации, а именно: потребители, конкуренты, правительственныеучреждения, поставщики, финансовыеорганизации, источникитрудовыхресурсов, а также наука, культура, состояниеобщества и природныеявления. Выделяют следующие основные типы внешней среды: 1. Изменяющаяся среда - харакеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, эконмические перемены, изменения законоательства и т. д. 2. Враждебное окружение - создается в условиях жесткой конкуренции за потребителей и рынки сбыта, за передел собственности. 3. Разнобразное окружение - свойственно глобальному бизнесу, т. е. предприятиям, работающим в разных странах. 4. Технически сложная среда - свойтвененна новым отраслям, таким как электроника, телекоммуникации, вычисительная техника, банки и банковская деятельность, которые требуют сложной информации и высок квалифицрованного обслуживающего персонала. В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.
· Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
· Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
· Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.
Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решени
25. Модель «отраслевой конкуренции» М. Портера.(тоже самое, что Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера) Модель «отраслевой конкуренции» Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
Методикойвыделяютсяпять сил, которыеопределяютуровеньконкуренции, и, следовательно, привлекательностиведениябизнеса в конкретной отрясли: 1) риск входа потенциальных конкурентов : создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли; 3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе; 4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; 5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.
26. Стратегические группы конкурентов. Стратегические группы конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковых методов. Предприятия попадают в одну стратегическую группу, если они отвечают какому-либо из отмеченных требований:близкая структура ассортимента продукции;использование одной системы распределения;одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации;целенаправленность на одних заказчиков;удовлетворение потребностей покупателей, которые требуют одинаковых особенностей в изделиях;использование подобных приемов в способах массовой рекламы;идентичные технологические подходы к изготовлению и обслуживанию продуктов и предоставленных услуг;работа в одном интервале параметров «цена – качество»;идентичные стратегические ориентиры и механизм их достижения;одинаковое поведение на рынке. Разныеотраслимогутиметьразноеколичествостратегическихгрупп. Важно четкоопределитьнеобходимыепараметры для характеристики стратегическихгруппотрасли, которыебыотражалиспецифические характеристики предприятийопределеннойотрасли в целом и отличияоднойстратегическойгруппы от другой в пределахотрасли. Такими характеристиками могутбытьфакторыконкурентоспособности, в соответствии с которыминеобходимоанализироватьотрасли и формироватьстратегическиегруппы.
27. Анализ потребителей. Анализ потребителей - анализ, направленный на изучение вкусов, дифференциацию структуры потребностей по группам потребителей, выявление неудовлетворительных потребностей, мотивов предпочтения потребителем тех или иных товаров. Анализ потребителей дает понимание потребительских предпочтений имеющихся и потенциальных потребителей, их требования и отношение к продукции компании. Анализ потребителей показывает удовлетворенность и лояльность действующих потребителей, а следовательно позволяет скорректировать маркетинговую стратегию предприятия: улучшить ценообразование, адаптировать под запросы потребителй продукты и услуги, оптимизировать каналы продвижения и рекламную политику Можно выделить следующие основные направления комплексного маркетингового анализа потребителей:
1. анализ потребностей потребителя (цель — выявление основных потребностей, которые потребитель стремятся удовлетворить, а также выявление потребностей, которые в настоящее время не удовлетворены);
2. анализ ожиданий потребителя (изучение стандартов обслуживания, которых клиенты ожидают от приобретения услуги — например, относительно стоимости услуги);
3. исследование восприятия клиента (изучение наиболее важных критериев качества услуги с точки зрения клиента — того, чего он ожидает и что надеется получить, приобретая услугу);
4. контроль обслуживания (организации, предоставляющие услуги, измеряют технические аспекты обслуживания, например надежность и своевременность перевода денежных средств банком);
5. анализ операционных методов и реакций клиента на предложение товаров и услуг — например, моделирование и прогнозирование спроса на товары и услуги;
6. изучение ключевых клиентов (большинство организаций, предоставляющих услуги, рассматривают некоторых клиентов как наиболее важных по сравнению с другими, чаще всего из-за размера активов или приносимой прибыли, или постоянства потребления товаров или услуг компании);
7. поддержание постоянных контактов с текущими и потенциальными клиентами путем создания панели потребителей;
8. получение информации, касающейся ожиданий потребителей в отношении качества обслуживания;
9. анализ жалоб потребителей (организации, предоставляющие услуги, довольно часто рассматривают претензии от клиентов как положительный источник информации, поскольку если жалоба сообщена руководству, то эта информация поможет устранить причины избежать повторения данных прецедентов в будущем).
Хорошее знание потребителей является одним из важных факторов успешной деятельности фирмы в рыночных условиях.
28. Внутренняя среда предприятия и особенности ее анализа.Внутренняясредаорганизации – основныесоставляющиекомпонентыорганизации, которыеоказываютнепосредственноевлияние на еефункционирование. Информация о внутреннейсредеорганизациинеобходима менеджеру, чтобыопределитьвнутренниевозможности, потенциал, на которыеорганизацияможетрассчитывать в конкурентнойборьбе для достиженияпоставленныхцелей. Анализвнутреннейсредыпозволяеттакжелучше уяснить цели и задачиорганизации. Важно то, чтопомимопроизводствапродукции, оказания услуг организацияобеспечиваетвозможностьсуществованиясвоимработникам, создаетопределенныесоциальныеусловия для ихжизнедеятельности. В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие: 1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться. 2. Финансовые средства. Оценить следующее:как размещены инвестиции,как организация разместила полученные на развитие деньги,как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту,насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений. 3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат. 4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии. 5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала. 6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь. 7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации. 8. Система обслуживания клиентов. Оценить: как много времени оно занимает; во сколько оно обходится; каков потенциал для его совершенствования. Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.
29. Стратегический анализ как основа определения стратегической позиции фирмы. Стратегическийанализ – этосистематическийпроцессполучения знаний о внутренних и внешнихусловиях, способныхповлиять на выбор и осуществлениестратегии, а также на рыночныепозициикомпании. Этап стратегического анализа определяет стратегическое положение организации с помощью: определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа. 1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. 2. Анализ внешней среды. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация.Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение. 3. Анализ внутренних ресурсов. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Цельанализасостоит в том, чтобыразработатьобщую картину внутреннихвоздействий и ограничений, накладываемых на стратегическийвыбор. Внутреннийанализсосредотачивается на двух областях: выявлениесильных и слабыхсторонорганизации и определениеожиданий и возможностейвлиять на процессстратегическогопланированиявладельцев (акционеров) и персонала.
30. Понятие и характеристика стратегических зон хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент, сектор рынка, на которыйфирмаимеетвыходилижелаетего получить. В результатеанализатакой СЗХ определяется перспектива, открываемая любому конкуренту, с точки зренияроста, нормыприбыли, стабильности и т.п. Для выделениястратегических зон хозяйствованияприменяютследующиеихпараметры: 1.Перспективы роста в даннойстратегическойзонехозяйствования. Онидолжнывыражатьсяпотенциальными темпами ростаобъемовпроизводствапродукции с одновременнойувязкойэтихтемпов с фазами жизненногоцикласпроса на продукцию. 2.Перспективы рентабельностипроизводствапродукции в даннойстратегическойзонехозяйствования, зависящие от возможностейреализации в нейожидаемойприбыли, а такжедостижениятребуемогоуровняиздержекпроизводства. 3.Ожидаемый уровеньнестабильностивнешнейсреды, при которомперспективыростаобъема продаж и рентабельностипроизводстватеряютопределенность и могутизменяться. 4.Главные факторыуспешнойконкуренции в будущем, отражающиеостротуконкуренции, техническую и экономическуюполитикуконкурентов, возможностьдостижениятребуемогоуровняконкурентоспособностипродукции и т.п. Процесс выделения стратегической зоны хозяйствования начинается с определения потребностей потенциальных потребителей продукции. В зависимости от характера средств удовлетворения этих потребностей исследуют возможные технологические решения, связанные с производством этих средств. На основе анализа средств удовлетворения потребностей и технологии их производства прогнозируют возможный тип клиента (покупателя), который может в перспективе приобрести такие средства по цене, обусловленной издержками производства по данной технологии. Затем определяют географический диапазон, в котором может концентрироваться большая часть потенциальных клиентов. Путем анализа перечисленных факторов устанавливают, какие из них могут обеспечить успех предприятия в определенной стратегической зоне хозяйствования. В ходе анализа также исследуют факторы, непосредственно влияющие на конкретные значения каждого параметра стратегической зоны хозяйствования.
Понятие зоны стратегических ресурсов
Зоны стратегических ресурсов — в широком смысле это мировые источники природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов., В узком смысле это источники стратегических ресурсов, индивидуальных для каждого предприятия. В зависимости от товара, производимого компанией, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны.
Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.
События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.
В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.
С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов — важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы
