Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать оп-ределенный курс действий.

2. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств.

3. Задачи, требующие стратегических решений, неизменно отличаются от тактиче-ских и операционных тем, что совокупность альтернатив не предопределена.

4. Метод «мозговой атаки»: группа собирается вместе, и ей предлагается обсудить новые альтернативы, например новые цели для организации.

5. Суть метода «мозговой атаки» – выработка новых идей.

6. При методе «мозговой атаки» допускается критика каких бы то ни было мнений.

7. «Мозговая атака» не является методом группового формирования альтернативных целей организации.

8. Метод сценариев – это попытки подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к предсказанному конечному состоянию.

9. Сценарий выступает как формализованный метод исследований системы в целом, чего не дает ни одна абстрактная методика.

10. Метод Дельфи – это метод организованной увязки точек зрения и информации о целях и стратегии.

11. Метод Дельфи включает шесть фаз, в частности:

- исследование и выявление причин разногласий;

- оценка важнейших причин.

12. Сущность SWOT – анализа раскрывается не укрупненно.

13. Идея SWOT – анализа:

- принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

- развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможно-стями.

14. На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные пре-
имущества фирмы в следующих областях:

- цена продукции;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

- система маркетинга;

- сила конкуренции.

15. На втором этапе SWOT – анализа не изучаются слабости фирмы.

16. На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды.

17. На четвертом этапе SWOT – анализа изучаются стратегические и тактические воз-можности фирмы.

18. На пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формиро-вания проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

1. Необходимо рассмотреть как компания реализует стратегию (конкретные дейст-вия).

2. Конкретные планы в продолжение стратегического плана. Основными элементами конкретного плана являются:

- тактика;

- политика;

- процедуры;

- правила.

Тактика – краткосрочные действия.

Для тактического плана характерно:

1. Тактика должна разрабатываться в развитии стратегии, а не наоборот.

2. Если стратегия – функция высшего управления, то тактика – функция среднего звена.

3. Для тактического планирования характерен более короткий срок времени (месяц, декада).

4. Результаты тактического планирования проявляются, как правило, очень быстро, поэтому их легко соотнести с конкретными действиями.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений в организации.

Особенности:

- она формулируется высшим руководством;

- политика вырабатывается на длительный период времени;

- политика объясняет, каким образом поставленные цели могут быть достигнуты. Процедуры – описание действий, которые могут применяться в конкретных ситуациях.

Основные особенности:

1. Разработка процедур, как правило, опирается на предшествующий опыт или на перспективный анализ.

2. Процедуры должны разрабатываться таким образом, чтобы повышалась эффектив-ность процессов, к которым они относятся, за счет исключения / сокращение повторов коор-динации работ.

3. Процедуры очень важны для руководящих работников, так как они позволяют предвидеть действия подчиненных в той или иной ситуации.

4. Процедуры позволяют проводить корректное сравнение по времени (между про-шлым и настоящим) и сравнение деятельности различных групп.

Правила - описание действий, которые полностью исключают свободу выбора.

Основные проблемы, связанные с правилами и процедурами:

- часто воспринимаются как ограничения свободы - мотивация со знаком «минус»
(необходимо дать объяснения данному работнику о необходимости правил и процедур).

Способы контроля за реализацией стратегии:

- контроль через бюджеты;

- контроль через достижение целей.

Контроль через бюджеты - определенный способ распределения ресурсов, имеющих количественную характеристику для достижения цели, выраженных количественно.

Основные принципы разработки бюджета для контроля выполнения стратегии.

1. Разработка бюджета должна опираться на объявление высшим руководством общих целей (объем продаж).

2. Бюджеты должны разрабатываться на законченный период времени.

3. Составление оперативных планов в каждом подразделении.

4. Координация между общим планом компании и оперативными планами.

5. Должен быть разработан финальный итоговый бюджет. Контроль через достижение целей:

Выполнение любой цели высшего уровня предполагает достижение целей более низ­кого уровня.

Цели разрабатываются (/) и контролируются ( /).

Если одна из низших целей не достигнута, то это подорвет всю цепочку целей

Рис. 4. Основные этапы реализации стратегии

. . .

1. определение стратегии и формулирование измеримых целей для компании в целом;

2. оценка организационной структуры и при необходимости ее изменение;

3. распределение ресурсов по направлениям деятельности;

4. определение ключевых управленческих задач;

5. постановка задач для отдельных частей организации;

6. определение политики в качестве ориентира для действий;

7. уточнение целей отдельных руководителей;

8. определение критериев и методов измерения результатов деятельности;

9. создание информационной системы для обеспечения своевременных и адекватных данных, необходимых для пункта 8;

10. формирование системы вознаграждения и мотивации, обеспечивающей требуемое поведение.

11. образование и воспитание руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации;

12. оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.

Внедрение планирования

После того как разработаны стратегии проектирования системы стратегического пла-нирования и ее внедрение, а на их основе сформирован процесс проектирования системы, целесообразно приступить к составлению плана внедрения планирования. Это документаль-ный выход процесса планирования, единственное средство контроля практического выпол-нения задуманных мероприятий.

В частности, план внедрения планирования на перспективный период может состоять из девяти фаз:

1. Методическая ориентация персонала проектной группы в отношении управления по проектам и стратегического планирования.

2. Установление набора стандартов для оценки стратегических возможностей.

3. Постановка предполагаемых стратегических задач организации.

4. Создание базы данных, отражающих модель ожидаемых условий внешнего окружения.

5. Оценка слабых и сильных сторон и стратегий конкурентов.

6. Оценка сильных и слабых сторон и стратегий конкурентов.

7. Оценка стратегических целей, задач и тактик.

8. Представление предполагаемых стратегий внедрения.

9. Создание плановой службы.

Стандарты стратегического планирования необходимы для оценки потенциальных рыночной и продуктовой стратегий и служат критериями успешности действий проектной группы.

Важность этих стандартов лучше всего иллюстрируется первичными критериями оценки рыночных возможностей:

Величина (измеримая) рыночного потенциала.

Приемлемые финансовые показатели деятельности организации:

1) отношение прироста продаж к удельному весу данной отрасли в деятельности фирмы;

2) отношение дохода после уплаты налогов к продажам, равное 5% за пять лет;

3) доход на акцию не менее 20%;

4) дисконтированная прибыль на инвестиции не менее 15%;

5) ежегодный прирост объема продаж и прибылей на 10%.

Соотношение приемлемого риска и выигрыша.

Приемлемый уровень конкуренции.

Приемлемая стратегия внедрения.

Для осуществления стратегического планирования на предприятии должна быть соот-ветствующая служба планирования, выполняющая определенные функции.

Одним из основных элементов центрального органа планирования должна быть груп-па, ориентированная на моделирование управленческих решений, в функции которой входит построение моделей принятия решений и последующее объединение их в модель централь-ной организации.

По мере необходимости группа планирования должна оценивать и разрабатывать дру-гие современные подходы к анализу процесса планирования. Структура планирующей орга-низации (службы) показана на рис. 6, а в табл. 1 приведены функциональные задачи такой службы.

Главный комитет по оценке проектов

Директор по пла­нированию

Обслу­живание

в про­цессе

плани­рования

Финан­совый анализ

Анализ целей для плани­рования

Прогно­зирова­ние

Эконо-мико-

матема-тиче-ское

модели­рова­ние

Инфор­мацион­ное об-служива-

нирова-ния

Специалисты подразделений

Целевые группы по оценке пла­нов

Исполнительные руководители по планированию в подразделениях

Рис. 6 Возможная схема организации планирования Описание функций элементов планирующей организации, показанной на рис. 6.

Таблица 1

Руководитель плановой службы организации должен иметь большие заслуги в этой области. Он должен иметь большой опыт работы в функциональном подразделении и стаж работы в качестве линейного управляющего или главного управляющего. Он должен пред-варительно доказать свою способность успешно руководить коллективом для получения прибыли и иметь безупречную характеристику как теоретик и практик стратегического пла-нирования.

Начальник плановой службы должен иметь достаточные полномочия для того, чтобы чувствовать себя наравне с высшими административными лицами в организации. Его репу-тация имеет решающее значение для успеха стратегического планирования. Начальник пла-новой службы должен иметь не только первоклассный послужной список, но и уметь доби-ваться взаимопонимания линейных и штатных подразделений.

Система контроля планирования

Контролировать означает ограничивать деятельность в соответствии с предварительно составленными планами. В данном случае речь идет о контроле деятельности и результатов в рамках самого процесса планирования.

Так как процесс планирования комплексный, оценка и контроль планирования долж-ны быть системными. Понятие система контроля попадает под общее определение системы как набор взаимосвязанных частей, или подсистем, имеющих единую задачу или цель. Лю-бая система контроля включает стандартные элементы – цель, входы, выходы и т.д. Для сис-темы оценки и контроля стратегического планирования такие элементы приводятся ниже.

1. Цель – стратегия для разработки стратегии, которая устанавливает назначение сис-темы стратегического планирования и определяет ожидаемые от нее результаты.

2. Входы – данные внутренней отчетности и информации, предсказывающие, каким будет мир в будущем с точки зрения данной организации.

3. Выходы – информация, отражающая изображение цели, стратегии, программы и распределение ресурсов.

4. Последовательность – описывает порядок действий по преобразованию входов в выходы, что и является процессом планирования.

5. Ресурсы – текущее состояние вовлеченности ресурсов организации, используемых для разработки стратегий.

6. Цели обратной связи – информация для оценки существующих стратегий и эффек-тивности системы. После системы планирования, т.е. для их корректировки в случае необхо-димости.

7. Стандарты – то, с чем сопоставляется процесс планирования и его выход.

8. Внешнее окружение – вспомогательная организационная структура, позволяющая проводить разработку и критическую оценку применяемых стратегий и системы планирования.

Контроль за выполнением плана и отраженных в нем стратегических решений на-правлен либо на поддержание выбранного направления, либо на выявление необходимости корректировки. Руководители, занятые стратегическим планированием, сталкиваются с про-блемой, которую легко поставить, однако трудно решить: каким образом периодически про-верять приемлемость и перспективность выбранных стратегий? Как выбрать стратегические контрольные ориентиры?